东风汽车公司（原第二汽车制造厂），始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。经过三十多年建设，经历了艰苦创业、发展壮大、改革调整、加速发展等四个发展阶段，已陆续建成了十堰、襄樊、武汉、广州等主要生产基地。产品覆盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。截至2004年底,公司总资产768.9亿元RMB，净资产339亿元RMB。今年1-6月，生产汽车354612辆，同比增长28.95%，销售汽车360180辆，同比增长36.31%，产销总量位居行业第三。近年来，东风公司成功实施了与日产的全面战略重组与国际合作，经历了由谷底到再造辉煌、由国内到面向国际的转变与跨越，东风自身也由传统的国企转变成为跨行业、跨地区、跨文化的规范的现代企业集团。不平凡业绩的取得，一个很重要的原因就是东风公司始终将人才作为最重要的战略资源予以着力开发，始终瞄准参与国际竞争这样的高起点培育人才资源；坚持把技能人才的开发作为人力资源的基础工程来抓，努力建立一支素质过硬、结构合理、后备充足，与公司的产品开发、生产经营和市场竞争相适应的国内一流的技能人才群体，为东风公司的生产经营和改革发展提供强有力的人力资源保证。
　　近3年来，东风公司先后获得国家技能人才培育突出贡献奖、全国职业教育先进单位、湖北省培训工作先进单位、职业教育先进单位、全省企业职工培训示范基地等8项殊荣。东风公司员工在全省、全国技能大赛中取得优异成绩。2003年，公司选手参加、车工、钳工3个工种技能大赛，铣工包揽湖北省前三名并获全国第二、第七、第十二名；车工获湖北省第二、第九、全国第四名；钳工获湖北省第三、第四、全国第二名的优异成绩。2004年，在国资委、国家劳动和社会保障部举办中央企业职工技能大赛中，东风公司8名选手分别参加了中央企业职工技能大赛钳工、CAD制图、车工和铣工决赛，荣获3个金奖（两个金奖中的第一名）、2个银奖、2个铜奖，取得了公司建设以来参加国家一级赛事的最佳成绩。在湖北省首届数控技能大赛中，东风公司6名参加比赛，取得车工第2、3名，铣工第5、8名，获团体一等奖，3名选手代表湖北省参加全国决赛，获数控车工职工组全国第9和第12名的成绩，公司还获得全国首届数控技能大赛突出贡献奖。今年５月在首届"振兴杯"全国青年职业技能大赛中，东风４名选手参赛，荣获团体第二的好成绩，夺得"优胜杯"。其中，李钊夺得数控车工第二名，朱仕海夺得工具钳工第四名，两人均被劳动和社会保障部授予"全国技术能手"称号，被团中央、劳动和社会保障部联合授予"全国青年岗位能手"称号，并晋升为高级技师。 东风公司高技能人才队伍建设的主要做法与经验是：
　　一、牢固确立大人才资源观，为做好新形势下的高技能人才队伍建设工作提供了思想保证。
　　一是确立以人为本的观念。东风公司经营理念是"关怀每一个人，关爱每一部车"，坚持企业与员工协调发展，坚持提升企业价值与实现个人价值相统一，以企业的发展带动员工的发展，以员工的全面发展促进企业的发展。
　　二是确立人才是企业第一战略资源的观念，大力实施人才强企战略。把优秀人才吸引和集聚到东风事业中来，为公司跨越发展储备丰厚的人才资源。
　　三是确立人人都是人才的观念和人人都可以成才的观念，充分发挥技能人才的聪明才智。按照党的十六大提出的"四个尊重"的要求，切实实行有利于人才成长的政策措施，大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境，把每一个人的潜能和价值都充分发挥出来。树立有较高知识水平、创新能力的拔尖人才和有丰富实践经验与一技之长的技能人才都是人才的观念。鼓励人人都要成才，公司为他们提供成才的机会。通过全方位、多层次、有针对性的培训等措施，促使他们尽快成才。
　　二、高度重视高技能人才队伍建设，将其纳入人才强企战略的重点。
　　高技能人才不仅是技术工人队伍中的核心骨干，是企业竞争力的核心体现之一，更是推动技术创新和现代科技成果向现实生产力转化的骨干力量，成为国家竞争力的重要代表。企业的实践证明，高技能人才是提高企业核心竞争力的重要代表和现场改善、技术革新的直接推动力量。培养造就大批高技能人才，是国有大型企业义不容辞的责任。长期以来，东风公司始终把技能人才同经营管理人才和科技人才摆在同等位置来加以培养；把高技能人才作为人才强企战略的实施重点，纳入人才队伍建设的总体部署中。2002年，东风公司提出了"十、百、千、万"人才队伍建设目标。即以核心人才培养与引进为重点，通过整体性人才开发，培养出几十名在国内汽车行业具有较高知名度的学术、技术权威专家，几百名学科、工种带头人，形成以2000名核心人才（包括高素质的管理人才、高水平的技术、营销人才、高技能的操作人才）为龙头的20000人的骨干人才群体。最近，我们根据企业发展新需要，正在制定东风人才战略规划，调整人才队伍建设目标。
　　三、加大高技能人才开发力度，多形式、多渠道地培养高技能人才。
　　坚持"优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养"的原则，采取厂校合作，实施全员培训，突出高技能人才培养，培养高层次应用型人才。通过培训，东风公司培育和产生了一大批掌握多种不同技能的复合型人才。如机电一体化人才，综合服务一体化人才，以及新兴的创意和操作一体化的人才等。这批高技能的人才队伍正在企业的发展中，发挥着越来越重要的作用。
　　1、技师轮训。技师轮训是提高技师的社会地位的措施，也是更新知识，提高技能水平的有效途径。每年轮训一次，进行为期1周的脱产集中培训。
　　2、开办高技能大专证书班。在理论上按大专水平授课。技能方面，在强化提高本工种技能的同时，训练相关工种的技能。以克服目前技能人才中知识老化，理论功底不深，技能单一的弊端。学制两年，结业后发给结业证书，其中优秀学员可晋升高一级技术职务。从1998年开办高技能大专班至今，共为公司培养了269名复合型高技能人才。他们当中，拔尖的已成为公司的工种带头人，全国技术能手，在各种技能大赛中获奖。
　　3、建立工种带头人制度。为选拔技能精英，并发挥其传帮带作用， 1996年，东风公司创建了工种带头人制度。在汽车、铸造、冶炼等十三大类专业、50余种技术含量相对较高的工种中设置一、二级工种带头人。工种带头人作为聘任职务系列之一，每三年轮换一次。对工种带头人在任职期间严格考核管理。要求工种带头人必须将各自的高招、绝技与工作经验不定期进行现场技艺传授，发挥他们的"带头"作用。通过建立工种带头人制度，拓宽了技能人才开发、培养、使用的渠道，加快了高技能人才队伍建设。
　　4、实施名师带徒制度，促进技能人才新老交替。公司制定了名师带徒制度。在签订协议后，师傅每月享受带徒津贴，并将职务晋升和工资待遇与徒弟的技术进步挂钩，促使师傅将自己的技术传授给徒弟。同时，鼓励和组织身怀绝技的技能人才编写培训教材，推广技能人才绝技绝招。比如，"当代工人的楷模"、"中华技能大奖"获得者、汽车调整工工种带头人王涛，在长期的汽车调整工作实践，练就了一手"望、闻、问、切"快速排查故障的绝活，创造了"王涛操作法"，撰写了5本累计70多万字的汽车调整技术专业书籍，成了远近闻名的"汽车调整大王"。王涛的徒弟蒋显斌，在王涛的指导下，技能水平快速提升，不仅成了汽车调整"大拿"，也先后出了两本书，被评为湖北省劳动模范。
　　5、 组织赴"日产柴"技能研修，开展海外培训。为学习日产柴油机株式会社精细管理经验和先进的操作技能，从1990年开始，东风公司挑选生产、管理骨干组团赴日产柴技能研修，每团为期半年至7个月，至目前累计组团29个，团员1900余人。各合资公司利用，借助合作伙伴的技术力量，开展出国培训。如，"东风有限"为加快制造技术人员对新技术、新理念的学习，组织技术骨干出国（境）培训，使他们亲身感受先进的管理和技术，并派遣技能人员赴日产学习设备操作、设备保全、质量检验等技能。共组织出国（境）培训111批，461人次，5904天次。
　　6、建立工种培训基地，探索技能人员培训的新路子。"东风有限"为了培养工种带头人梯队，分别在总装配厂、车身厂、车厢厂进行了汽车调整工、钣金工、电气焊工培训阵地试点工作。由公司工种带头人作为培训师，设计课程，编制教材，在全公司选拔培训学员，通过培训使这些学员成为各单位的技术和培训骨干，并形成各级工种带头人梯队。三个工种共培训工种带头人后备队伍38人。
　　四、开辟技能人才成长通道，做好选拔和评价工作。
　　1、持久地开展技能竞赛活动。以竞赛促培训与学习，用竞赛检验培训效果。公司从1994年以来，每年选定10-20个工种，在集团公司范围内层层培训、选拔、进行决赛。公司从1994年以来，每年选定10-20个工种，在集团公司范围内层层培训、选拔、进行决赛。即使在效益严重滑坡的1998、1999年也没有间断。为真正体现岗位技能竞赛的全员性，选拔和造就来自一线的"东风大拿"和"岗位状元"，2002年，东风公司开展了"十、百、千岗位技能比武运动会"。技能运动会分"大比武"、"摆擂台"和"选精英"三个层面进行。"大比武"涵盖各专业厂生产线，由各单位组织开展，同时保证120学时的专业不脱产理论与实际操作培训，优胜者获得"岗位能手"称号；在此基础上，由公司各二级单位"摆擂台"，在"岗位能手"中选拔出"岗位标兵"；最后，公司组织开展岗位技能总决赛，由"岗位标兵"们角逐十个工种"技能状元"。在这次为期大半年、从专业厂到集团层面层层比武的运动会上，共有13190人参赛，共产生1611名岗位能手，516名技术标兵，10名技能状元。这次以"十百千"岗位技能比武为载体的学习比武活动在东风员工中产生了广泛影响，钻业务、比技能蔚然成风，公司构建学习型企业、培育学习型员工的指导思想已然生根开花结果。东风公司选手在全省、全国技能大赛中连创佳绩，与公司长期坚持开展岗位练兵和技能竞赛活动密不可分。对在各种技能大赛中取得优异成绩的选手，除进行一次性奖励外，还在晋升工资、职称、出国参观学习等方面予以体现。
　　2、定期举办技能成果发表会，激励员工钻研业务。为了调动员工技术创新的积极性，公司每年组织技能人才成果发表活动。对优秀成果给予一次性重奖，并作为晋升工资、晋升高一级技术职务的重要依据。这项活动开展多年来，员工踊跃参加，成果不断涌现，成果水平逐年有所提高。通过开展技术创新活动，有效提高了产品质量，促进了安全生产，降低了成本，提高了工作效率，而且有效激发了技能人才参与技术攻关、进行技术创新的热情。
　　3、积极参加人才推荐评选活动，营造尊重人才的氛围。2004年，公司参加了第七届"中华技能大奖"和"全国技术能手" 推荐评选活动，公司员工王涛获得"中华技能大奖"、刘良振获得"全国技术能手"称号，东风公司获得了"国家高技能人才培育突出贡献奖"。这是高技能人才培养方面国家授予的最高荣誉，是对东风公司在高技能人才培育工作的充分肯定。在这次机械工业优秀高技能人才表彰大会上，公司向机械工业联合会推荐的"机械工业技能大师"、"机械工业突出贡献高技能人才"、"机械工业技术能手"共38人全部予以评审通过。我们将利用这一契机，进一步浓厚尊重高技能人才的氛围。
　　4、规范开展职业技能鉴定工作，建立具有东风特色的助理技师制度。
　　经国家劳动和社会保障部门和行业授权，东风公司职业技能鉴定部门坚持"申报在个人，评审在社会，聘用在单位"的指导思想，按照公开、公正、公平的原则，认真做好职业技能鉴定各个环节的工作。每年组织近百个工种、几千人次的职业技能鉴定，为加快知识型技能人才队伍建设发挥了积极作用。
　　--建立东风特色的助理技师制度。在执行国家统一的技能鉴定办法的同时，东风公司大胆创新，率先建立"助理技师"制度。国家规定的技术工人职称系列中没有助理技师这一层次。从高级工晋升技师跨度大、时间长、难度大。而东风公司有相当一批中年技术工人骨干，由于历史的原因基础理论知识偏低，但是他们的实际操作技能已日臻成熟，基本已达到技师"应会"水平，把这部分人长期拦在技师门坎外，会挫伤他们的工作与学习积极性。针对实际，公司于上世纪八十年代中期建立了助理技师制度，有效解决了技能人才晋升职称难的问题。实践证明，这一做法深受广大技术工人的欢迎，有效的稳定了技能骨干，是比较成功的技能人才开发举措之。
　　--建立以能力与业绩为导向的人才评价机制。坚持德才兼备原则，构建以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的技能人才评价标准，不唯学历、不唯资历、不唯身份，不拘一格选拔人才。鼓励一部分工程技术人员和技术管理人员向技能人才队伍转移，缩短高技能人才培养周期。
　　--发挥职业技能鉴定导向功能，促进复合型技能人才成长。对相近职业进行整合，增加相关职业理论知识和基本技能的要求，拓展考试广度和难度，引导员工加强学习，促进员工职业转换能力的提高；对报考技师、高级技师资格者，一律增加理论知识考试，主要内容是相关职业基础理论知识，并要求初步了解计算机和外语知识，同时还通过技术成果答辩，着重考察其解决实际生产问题能力和掌握相关职业的基本技能。
　　--加强基础工作，提高管理水平。根据国家职业分类要求，最近，我们组织力量编制了《东风公司职业（工种）目录》（初稿），编录了76个职业小类，180个职业，353个工种，其中，汽车生产主业相关职业52个，143个工种，为下一步鉴定工作打下了基础；建立了一套规范化、标准化、程序化的职业技能鉴定工作流程。
　　五、建立远近结合的高技能人才激励机制。
　　为了应对入世挑战和新一轮人才竞争，最大限度地调动各类人才的积极性，不断提升东风员工薪酬的市场竞争力，我们以劳动与劳动价值理论为指导，在推行经济增加值（EVA）管理的基础上，于2002年建立了一套较为完整的EVA薪酬分配体系。在新的分配制度下，业绩优、贡献大的人才薪酬水平得到大幅度提高。
　　东风与日产合资后，新组建的东风汽车有限公司进一步深化改革，加大对高技能人才的激励。构建了高技能人才的岗位激励通道和相应的工资激励机制。为了实现公司业绩、员工个人成长的双赢，促进员工不断努力学习、认真工作，不断提高知识、技能与岗位的适配性，"东风有限"从岗位分析入手，构建了高、中、低端岗位的岗位通道和薪酬水平定位。关键专业技能岗位划分为（工种）师、主管师、主任师、首席师等四个岗位职级。高端岗位的工资水平发展目标是国际水平，目前在国内已具有竞争力；中端岗位的工资水平在行业中已具有了吸引力；低端岗位的工资水平略高于当地劳动力市场价格。同时，东风有限初步建立了高技能人才的考核激励机制。构建了较为符合企业发展现状、能体现企业与岗位业绩至上思想的KPI绩效考核体系。
　　除薪酬激励外，公司每年开展一次评选表彰优秀人才活动，加大对人才的宣传力度，充分利用各种新闻媒体，宣传人才在公司发展中的地位和作用。大力营造"尊重知识、尊重人才"的氛围。
　　六、几点体会
　　1、领导重视，部门配合，上下联动，是做好高技能人才队伍建设关键。长期以来，东风公司领导极其重视公司人才队伍建设，将其视为实现公司战略的重要组成部分。通过正确评价、合理使用和有效激励，吸引、稳定人才，为人才搭建施展才华的舞台。每年组织的技能大赛，公司主要领导都要亲自部署并现场督阵，人事、工会、团委等部门密切配合；每年组织的职业技能鉴定工作，公司各项技能竞赛，公司主要领导都要巡视和现场指导；职教经费纳入预算，全额计提并使用；公司每年度向职代会报告员工培训与职教经费使用情况。各单位也建立了人才管理责任制，把尊重人才、吸纳人才、用好人才的工作实绩，作为考核各级领导班子和领导干部的重要内容。
　　今年，国资委和劳动保障部确定东风公司为高技能人才队伍建设试点单位，东风公司按照试点工作要求，制定并下发了《东风汽车公司加强高技能人才队伍建设实施意见》，强化了高技能人才队伍建设的组织和领导，成立了由公司主管领导担任组长的高技能人才建设工作领导小组，提出了"一年三千新技师培养计划"，即加大高技能人才培养工作力度，通过岗位培训、技能竞赛、考核选拔、合理使用和有效激励等措施，用2005年一年的时间，培养选拔新技师（包括助理技师、技师和高级技师）3000名。为确保高技能人才队伍建设目标的实现，我们将高技能人才建设项目纳入2005年度部门与个人的KPI绩效考核体系，确定了门槛值、目标值和挑战值，结果与部门及个人的奖金紧密挂钩。
　　2、结合实际，具有特色，是做好高技能人才队伍建设的有效途径。东风公司为满足企业发展的对高技能人才的需求，在高技能人才队伍建设方面，大胆创新，做了一些有益尝试。如前面所介绍的：率先建立助理技师制度、建立工种带头人制度，持久开展技能竞赛、开展技能成果发表会、开展海外培训，建立人才库等，都收到了良好的效果，加快了高技能人才建设步伐。
　　3、培训与国际接轨，打造面向国际的人才，是新时期高技能人才队伍建设的必然要求。除出国培训外，东风公司高起点地建立了高技能人才培育基地--东风高级技工学校。1985年起，学校经国家教育部牵头与德国汉斯·赛德尔基金会合作办学，引进先进的"双元制"教育理念与职业培训方式。2000年又开始进行高等职业教育的合作，引进德国"BA"模式的高职教育。学生一半时间在学校学习，一半时间在企业实习，能很快了解企业生产、工艺、设计，实际动手能力得到快速提升。学校还先后与欧盟的工业企业职业培训机构、俄罗斯的企业、日本的JICA等教育培训部门合作，广泛吸收世界上先进的培训经验。公司每年有3000人次以上在职员工在东风高级技工学校进行培训，大力促进了公司高技能人才队伍整体素质的提高。
　　加强高技能人才队伍建设是人才强企、人才强国战略的实施重点。随着东风公司事业的不断拓展，对技能人才的需求更加迫切。东风公司将更加牢固地确立人才资源是第一资源的观念，大力实施人才强企战略，强力打造国内一流水平的技能人才队伍，为国家高技能人才队伍建设工作积累经验，为振兴民族工业作出新的更大贡献。同时，也希望得到机械行业和兄弟企业的指导和帮助。

二OO五年七月二十五日