上海汽车工业（集团）总公司（以下简称"上汽集团"）是国家重点发展支持的三大汽车集团和20家大集团试点单位之一，主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车等整车及其配套零部件，先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的汽车集团公司合资合作，建立了包括上海大众、上海通用在内的58家合资企业；拥有销售总公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司等5家专业性公司和工程研究院、培训中心；1997年独家发起建立了上海汽车股份有限公司，开通了资本市场的融资渠道。现有职工6万余人。
　　面对经济发展和竞争环境，上汽集团将积极推进产品结构调整，着力拓展国内外市场，加快形成自主开发能力，积极探索跨地区资产经营，进一步扩展多元经营领域。到2007年实现"年产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆"的三大战略目标。
　　"造车育人"是时代赋予我们的使命，能否培养和造就一支爱岗敬业、掌握现代科学技术，能适应21世纪上汽集团发展要求的以高级经营人才、高级技术开发人才和高级技能人才为核心的人才队伍，将成为上汽集团能否应对挑战、实现跨越式发展的关键。因此，努力实践上汽集团"满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理"的核心价值观，加强技能人才队伍建设，将是构筑上汽集团核心竞争力和推进"人本管理工程"的重要环节之一。

　　一.围绕集团发展战略，明确技能人才队伍建设的地位和目标
　　1． 把培养和造就高级技能人才队伍与高级经营管理人才队伍、高级专业技术人才队伍相提并论
　　以集团党政主要领导和有关部门组成的人力资源委员会，加强对制定和实施整个集团人力资源滚动发展规划的指导，确定了"以用户需求和员工发展为导向，以技术创新、管理创新和机制创新为重点，以培养和造就高级经营管理人才队伍、高级专业技术人才队伍和高级技能人才队伍为突破口，实施人力资源的整体开发、有效配置和充分利用"的人力资源发展的总体目标，使整个集团对加强技能人才队伍建设的紧迫性的认识有了高度统一的认识。
　　2． 确定了未来3年内技能人才队伍建设的具体目标
　　近年来，上汽集团随着企业结构和产品结构的调整，生产一线的员工队伍也进行了大幅度的调整。由于一专多能、传统设备更新、自然减员和大批新一代工人由于行业特殊工种未形成技能鉴定标准而无法鉴定晋级等原因，高级工在生产操作人员和生产支持人员所占的比例为10%，这显然与集团的发展要求不相适应。为此。我们根据集团未来发展的整体要求，通过各企业关键岗位和紧缺人才分析，确定了未来3年内人才高地建设中有关高级技能人才队伍的具体目标：
　　数量目标：高级工及以上的技能型人才新增5000名，保持或超过占生产操作人员和生产支持人员的20%比例；
　　素质要求：具有丰富生产实践经验和革新能力，掌握现代化生产的新设备、新工艺、新技能；
　　专业培训要求：在能力方面，应获得本工种高级工以上等级，或掌握多工种技能、且具有中级工技术等级；在学历上，大专以上的占10%，中专占70%，一些技术要求高的企业，其一线员工大专以上的比例将超过30%；
　　二、着眼企业和员工发展，开展多层次、全方位的技能培训
　　上汽集团在整个集团推行每周工作40小时、培训4小时的"40+4"培训制度。目前，该制度已坚持了整整8年，在多层次、全方位开展技能培训方面进行了有益的探索和实践，逐步形成了自己的特色。2003年，被国家劳动与社会保障部命名为"国家级高技能人才培训基地"和"高技能人才队伍建设先进集体"。
　　1．加强基础培训
　　为把员工培养成为道德上合格、技术上过硬、管理上懂行的"合格汽车工人"，我们坚持每年进行一轮以法制意识、企业核心价值观和企业形势为基本内容的"合格汽车工人"培训，并结合现代制造业生产的特点，在员工中普及"精益生产"和"精益管理"的培训。如上海通用汽车的模块化培训课程，即把普及性基础培训课程设置成5个模块，第一个模块为工作标准化专题，旨在通过培训，使员工能够掌握标准化工作清单的制作和不断改进的技能，正确理解运用标准化的形式开展工作的重要性；第二个模块为质量专题，使员工通过培训树立起"不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷"的观念；第三个模块为领导责任专题，它向班组长、工段长等有关员工传授领导力方面的基本知识和技能；第四个模块为拉动系统和物流管理专题，使员工能够了解和掌握精益管理的具体运用；第五个模块为持续改进专题，让受训员工能够掌握运用不断改进的原理和概念，提高效率，降低成本，杜绝浪费。
　　2．推进"一专多能"的岗位技能培训
　　随着上汽汽车工业的快速发展，各企业引进了大量的先进设备和先进工艺，产品结构也有较大的调整，我们及时总结推广了两个"1×3"培训(即：一个人会操作3台设备，一台设备要有3个人会操作)，提出了"一人多岗、一岗多能"的复合型培训要求，在"一岗多能"培训中进行了有益的探索。如上海大众汽车公司在生产一线的技术工人中开展了"351工程"的培训，即一个生产线工人至少要学会3个岗位的技能，并鼓励他们学会5个岗位乃至一条生产线全部岗位的技能。目前，在整个上汽集团生产线上的操作工人中，两个"1×3"的覆盖面已达60％以上。
　　同时，我们连续12年举行岗位练兵和技术比武活动。比赛内容实现了从车、钳工等普通工种到数控机床编程操作、AUTOCAD／CAM、进而实施数控机床维修、汽车造型设计、汽车维修、营销服务等"三次跨越"，参与人次累计达到15万，参与率达到50％以上。2003年上汽集团组队参加了上海市数控机床编程与操作的技能大赛并获得个人第一、第二名的好成绩。在"灰领"技能大赛中，上汽集团又有3名员工分别获得了数控机床编程比赛一等奖、机械测量比赛一等奖和三等奖。我们还将技术比武与职业技能鉴定相结合，深受企业欢迎。
　　3．重视班组长、工段长的培训
　　为提高班组长的综合管理素质，我们进行了以班组管理艺术和技能为重点的示范培训，编写了班组长培训课程和规范教材，启动了班组长培训工程。几年来全集团有2600余名班组长参加了培训，培训覆盖面达到一线班组长的98％。又有4OO余名班组长参加了为期一年的"初级工商管理(EBA)"培训班，使"人人成为经营者"的管理意识和"不断改善"的创新思维得到进一步的推广，班组长的整体素质得到了明显提高。
　　每年还组织一定比例的班组长、工段长和维修技工等一线生产骨干出国进行专项培训。经过培训不但解决了项目进度问题，更重要的是在企业中形成了一批高水平、能影响和带动整个一线生产工人技能水平的骨干队伍。如上海小糸车灯公司，近几年来组织技术工人出国培训近7O余人，约占该公司技术工人总数的28％。
　　4．加强高级技术工人的培训
　　为了提高青年技术工人的整体技能素质，造就一支结构合理、具有远大职业理想和过硬技能的青年高技能队伍，上汽集团于1995年制定了"青年技术工人登高计划"，开始举办复合型青年高级工培训班，重点培养35岁以下的青年技术工人。根据集团每一阶段的发展需要，不仅在教学计划中增加外语、计算机等内容，还在每一期的培训中调整、增设新技术课程。到目前为止，有近300名余名青年技术工人获得了高级工技能等级，并在各自的岗位上发挥了很大的作用。
　　为了使已达到较高水准的高级工、技师能够不断更新知识，我们组织开展了高级工、技师的继续教育。培训内容有数控机床电控技术、伺服系统、西门子和FUNNC数控系统、AUTO CAD等新技术知识。还不定期地举办各种介绍最新技术发展的技术讲座，如《新技术在汽车上的应用》、《国际刀具新材料》、《纳米技术的原理和应用》等，大大地扩展了高级工、技师的技术知识面。
　　在多层次、全方位的培训中，上汽集团形成了敢于探索、乐于钻研的良好氛围，也培养出了一批有一定管理经验、精通现代技术的技术骨干。维修工长徐小平在上海大众工作了十四年，从一名普通的中级工成长为一名出色的维修技师。他为企业攻克了二十多项技术难关；他的每一项技术革新都为企业节约了一笔可观的费用。2002年，徐小平被中国机械工业部授予"机械工业突出贡献技师"的称号，并被评为"上海市工业十大工人标兵"和"上海市十佳'三学'状元"。
　　三．重视职业标准和技能鉴定工作，逐步推行就业准入和职业资格制度
　　1.制定《工人技术等级标准》和《职业分类指导手册》。
　　为了贯彻国家职业资格制度，上汽集团在1997年成立了职业标准工作小组，进行工种的分类和规范工作，编制了《上海汽车工业（集团）总公司工种分类目录》及其《工人技术等级标准》，覆盖了上汽集团107个专用工种，103个通用工种等210个工种，形成了《上汽集团工人技术等级结构合理配置指导意见》。1999年在总结《目录》的基础上，职业标准工作小组经过广泛讨论和研究，编制了包括6大职业、454个职位分类的《上海汽车工业（集团）总公司职业分类指导手册》，为集团和企业的人员配置、培训、发展和人力资源的规划、预测和统计提供了依据和规范。
　　此项目经中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会和中国机械工业企业管理协会评审为"第十届中国机械行业企业管理现代化创新成果一等奖"。
　　另外，受国家劳动与社会保障部、机械职业技能鉴定指导中心委托，参与并负责编写锻造工、铸造工和汽车试验工等国家职业标准，以及锻造工、铸造工和工具钳工的培训鉴定教程。
　　2.建立汽车行业特殊工种技能鉴定中心。
　　在国家劳动与社会保障部、全国机械工业联合会和上海市劳动与社会保障局的帮助、指导与支持下，经过大量的准备工作，上汽集团特有工种职业技能鉴定中心已在今年7月获得批准并投入正常运行，通过制定各项工作流程和管理制度，实施汽车行业相关工种和职业技能鉴定的规范化管理。与此同时，我们还在条件具备和工种相对集中的企业中，建立了10个考核站。我们还组织职业技能鉴定考评员和管理人员的培训和考核，分别有211名考评员和45名管理人员获得证书。以此加速和推进汽车行业特殊工种的技能培训和鉴定工作。自上海汽车职业技能鉴定中心成立后半年以来，已对5606人进行了职业技能鉴定。2004年又制定了实施万人职业技能提升计划和推出"不唯学历、不唯资历，把知识、能力、业绩作为评判人才标准"的"赛马场"机制。
　　至此，上汽集团经过几年的努力，已初步形成技能人才队伍的职业技能培训与鉴定的管理体系。即：在人力资源委员会的统一领导和指导下，集成集团内部和外部的培训资源，实施集团和企业的两级培训和管理，培训与鉴定分离，以技能鉴定检验培训成果，以技能鉴定促进培训有效开展。
　　3.积极准备和推进职业资格证书和就业准入制度
　　这不仅是贯彻国家提出的"在全社会实行学历证书、职业资格证书并举制度"的要求，也是从"源头"和"中途加油、充电"确保员工提高就业能力和职业转换能力的重要举措。我们按照上海市《关于在本市严格就业准入政策，大力推进职业资格证书制度的意见》和企业的实际，除了选择部分工种通过技术等级考核、取得相应资格证书的试点以外，还要求在规定的年限内必须全部持证上岗。
　　4.前移技能鉴定工作的"重心"
　　其基本方法就是提前介入各类高职院校的职业培训和就业指导。在集团人力资源部的协调与组织下，我们已与部分大学和一些生源较好、教学质量较高的高职院校、职校建立了校企合作联系，共同制定基础和专业课程的教学和实践计划，通过联合办学或定向培训，实施学历和职业资格的双轨制教育，缩短就业适应期。在教学与实践的合作过程中，企业提供的实习机会将是提高双向选择、确定就业"成功率"有效方式，从而改善企业中级工和一线班组长的学历和年龄结构的构成，为高技能人才队伍的建设提供充足的后备力量。
　　四．采取有效举措，激励技能人才爱岗敬业
　　1．评选、表彰优秀高技能人才
　　为了激励广大技术工人敬业爱岗，刻苦钻研技术和岗位成才，增强他们的荣誉感与敬业精神，自95年以来上汽集团制定了优秀技术人才评选和表彰制度，每两年进行一次上汽集团技术能手的评选，共有169人被评为部、市、集团公司技术能手、优秀技师和突出贡献技师。集团下属企业都建立了具有本企业特色的、符合企业发展要求的评优机制。比如，申雅密封件有限公司从2001年以来实施了提升普通技术工人素质的"步步升计划"。这些评优、表彰活动不仅大大鼓励了优秀技术人才，而且形成了"追求创新、积极向上"的成才氛围。
　　为了鼓励高技能人才"冒尖"，上汽集团及下属企业还为高技能人才设置了专业工资序列，使高技能人才在获得技术晋级的同时，也能得到相应的物质回报。
　　2．搭建切磋技艺、交流经验的平台
　　为了有利于上汽集团技师的技术交流、学习研讨，更好地组织高技能人才进行技术攻关、技术服务，我们组建了高技能人才的组织--技师协会。目前协会有个人会员728人，技师和高级技师的入会率为86％。协会按会员工种分成9个专业组，按地区分成14个活动组，定期组织技师协会会员开展技术交流。实践证明，技师协会不仅为技师们提供了技术交流的平台，切实提高了他们的技术水平，而且起到了发挥人才的团队优势，实现资源共享的作用。协会成立至今，已有多项技术难题通过活动小组的充分讨论，得到初步解决。
　　为了给高技能人才提供发表自己技术成果的机会，也为了使广大技术人员学习他人的经验，技师协会组织技师、高级技师撰写技术论文，至今已汇编成《技师论文集》共三集。技师协会将继续定期组织编辑这样的论文集，以吸引更多的能工巧匠钻研技术，交流经验。
　　上汽集团还将高级技师疗、休养纳入上汽集团高级专家疗休养计划。近年来组织技术能手、高级技师疗、休养300余人次。参加活动的员工普遍反映：疗养使他们放松了身心，相互交流了技术和经验，更激发了他们对祖国发展、汽车事业的关注和热爱。
　　面临经济全球化和人力资源国际化的竞争环境，加强人力资源能力建设，是摆在我们面前的一项长期而艰巨的任务。我们将以"三个代表"重要思想为指导，坚持"以人为本"，加大对高技能人才培训基地的投入，不断总结和推广成功经验和先进典型，以真挚的情感留住人，以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。为建设一支敬业爱国、训练有素、结构合理、专业配套、后备力量充足、能适应和满足21世纪上汽集团发展战略要求的员工队伍而努力奋斗。