管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够高效的实现目标。为何你和你的同事必须迎接管理变革的挑战？这是因为管理创新能产生绩效。与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。那么，什么是管理创新呢？它与其他类型的创新有何不同？

　　从创新到优势

　　管理创新的新内涵

　　管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著的改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简而言之，管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。

　　管理工作包括：

　　◎设定工作目标；

　　◎激励与协调员工的努力；

　　◎协调与控制活动；

　　◎开发与支持人才；

　　◎积累与应用知识；

　　◎积聚与分配资源；

　　◎构建融洽的关系；

　　◎平衡与现实利益相关者的需求。

　　这些方面的工作是我们实现目标的关键，譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖，都需要做这些方面的工作。显著的改进这些工作就是在开展管理创新。管理创新还包括能够增加价值的组织结构和组织角色的调整。一个公司是由经营单位、工作小组、时间团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组成的。

　　创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次都能对企业的成功做出贡献，但是如果我们对这些层次的创新做一下排列，就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要，而管理创新无疑是最高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新很有益处，下面来自下而上的逐层做一下解释。

　　处于金字塔底层的是营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但如果缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新很难产生有决断力的长久的经营优势。这里有几个原因。首先，营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。然而软件和硬件方面的发展和传播是飞快的，这使得基于信息技术的优势很难长久维系，这已是众所周知的常识了。其次，如今许多公司都将其经营活动外包给第三方，而第三方经常在同一产业里为多个公司服务，因此缺乏为某一公司建立出色优势的激励机制。当外包离岸服务帮助一个公司保持稳定的竞争状态时，是无法为某个公司带来明显的专属优势的。最后，目前越来越多的有多年经验的咨询专家把成功企业的经验推广到一般的企业，这些就进一步削弱了来自运营方面的优势。

　　第二层次的创新是产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来众多订单，但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星，这使得突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。

　　接下来的是战略创新，例如新开创一种大胆的商业模式，对此成熟的企业不得不时时提防。欧洲的成本领先企业—爱尔兰航空公司，苹果的iTunes音乐店，Zara时髦入时而价格适宜的女装——均是经典的例子。一种颇具威胁的商业模式可以为创立者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受到原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有一些零售企业在繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier航空、捷蓝航空（Jet Blue）、Air Tran航空等也从西南航空公司曾有的战略创新中分得了一杯羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）等印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还要时时提防既有策略而又果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。

　　以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到大的、为数众多的问题时，管理创新则能产生一种难以模仿的优势。许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。

　　警惕管理短视症

　　并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其他层次的创新也会如此。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着冥律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。

　　此外，没有意向管理的突破能取得永久的竞争收益。历史上有许多公司只是一时颠覆了传统观念，它们不能仅仅凭这一点一直保持昌盛。福特汽车公司和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特汽车公司不仅开发了运动的装配线，而且也在管理方法方面有所创新，后来成为了世界上最大的垂直一体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今，它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇——它们真正的管理革命已是近百年前的事了。

　　虽然管理创新具有如此大的威力并可以帮助企业获得无人匹敌的业绩，但奇怪的是，不断进行管理创新的企业实在太少。翻翻世界上领先的商业杂志可以看出创新的“末等舱”地位：在过去的70年里，以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文献超过52000篇，关于“产品创新”的文献超过3000篇，关于当今时髦的“战略创新”（包括“商业创新”和“商业模式创新”）的文章超过600篇。而关于“管理创新”、“组织创新”和“行政管理创新”的文献只有300篇，而且这些文献大多是在传播而不是在创新的管理思想，这是人们习惯于跟从而不愿意领先的错误做法的体现。

　　如今，每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者，但一旦进行管理创新就窘态百出。这有三个原因。首先，大多数管理者不把自己视为创新者。与那些技术专家、营销高手和战略专家不同，创新不是一般管理者的中心任务。没有一位经理期待成为创新者，相反，他们愿意运用他人的想法来实现增长和获利。

　　其次，许多高管质疑：如此大胆的管理创新是否现实？研发人员和产品开发者坚信下一个大的突破近在咫尺，而又有多少高管们认为他们可能捕捉到下一次管理革命的机遇？奇怪的是，管理者对科学的急速进展无动于衷，对管理实践的停滞也是心静如水。

　　当面临这一不足时，许多高管认为那是人类既有的规律限制了人的活动和组织效果。他们确实面临许多限制，例如一个人能管理的下属的数目、责任下放的程度、对员工的信任程度、个人服从公司整体利益的程度等。这些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事实上，正是想象力的匮乏限制了管理创新。

　　第三，许多管理者把自己看成实际操作者，而非理想化的梦想家。在他们眼里，管理上的进展是依附性的，而不是革命性的。但是我们会看到，事情是可以改变的，未来的发展也要求我们去改变！

　　管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或者多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的原则进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法。第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。

　　以汽车产业为例，为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。在一个高雅的酒店里，我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时，一位高级财务主管说他们刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。我大声质问道：“难道在第20年还有在第19、18、17年……以前没学到的东西吗？”我直言不讳的问题像空气中弥漫着的辛辣的雪茄味。一阵尴尬的沉闷后，一位高管对此做出了自己的解释：

　　20年前我们派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”，例如“和”文化。美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。在接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正的发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则——提升员工的能力、提高领导的责任心。

　　美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在，这真令人大吃一惊。与西方的企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果想他们提供足够的工具和培训，他们能有效的解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工的这些只会能帮助企业完成持续、快速的程序改善。而美国的汽车企业漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利·福特都怨声连天：“为何我们能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？”

　　经过40年日积月累的努力，丰田公司终于比其竞争对手们从员工那里获得了更多的贡献，其市场占有率和市场价值也蒸蒸日上。如今，美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧，但事实上它们与以能人统治根基的管理体系相冲突，因而收效不大。正如这个例子所示，管理上的教条主义常常在企业里根深蒂固。因此，当一家企业从事管理创新时，管理创新度越大，其竞争对手的反应时间越长，有时甚至会长达数十年。

　　企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。

　　如果我们的管理创新是系统化的，从个体的创新到多方面管理流程的改革，将是对手难以模仿的。如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察，那是没什么用的，正如几根线很难织出一块美丽的波斯地毯。

　　当然，公司也需要坚持所建立的管理优势，这方面通用电气公司在全球做得最好。虽然大家都在模仿通用电气，包括它在纽约州的克鲁顿威尔管理学院、360度考评制度、鼓励经理们合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能达到通用电气的水平。通用电气的卓越之处不只是实现了一项管理的突破，而是长期的、坚持不懈的倾注于管理的改善，由此产生了一系列管理的突破。2006年通用电气又推出一项领导力开发计划，这项计划旨在开发管理者提高公司的有机增长的能力。任何一家想学习通用电气领导力的企业都会发现，跟上通用电气的步伐绝非易事。

　　在过去的几年中，我和两位在伦敦商学院的同事一直在研究管理创新的历史，至今我们已经研究了近两个世纪里的一百多项管理创新，我们得出了一个明显的结论——管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。

　　通用电气、杜邦、宝洁、丰田、VISA公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢？我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖，但是更深的思索一下，不难发现，是它们用管理创新成就了卓越的业绩。

　　科研管理。在20世纪早期，通用电气应用“工业实验室”这一创新，完善了爱迪生的大部分发明成果。通用电气成功的应用管理原理来解决科学研究的混乱状况，这使得爱迪生每10天能做出一项小发明，每6个月能实现一项重大的技术突破。在20世纪早期，通用电气成为美国拥有专利最多的公司。

　　分配资金。杜邦在1903年通过使用投资回报率取得了资金预算技术的领先地位。几年后，杜邦还开发了比较不同产品部门业绩的标准方法。这些管理方面的进展解决了面对众多具有吸引力的项目时如何进行资金分配的问题。杜邦的这些新的决策工具使其成为美国的一家产业巨头。

　　无形资产管理。宝洁公司包装品产业的领先地位源自20世纪30年代早期，当时宝洁开始开发品牌管理的方法，而从无形资产获利是一个独创性的设想。宝洁在随后逐步创建并管理其品牌，到了2007年，宝洁的16项商业品牌组合价值高达10亿美元。

　　汲取每位员工的智慧。丰田是目前世界上盈利能力最好的汽车制造商，它的成功之处在于使其所有员工不停的追求效率和质量的能力，在这方面，很少有企业能与之匹敌。四十多年来，丰田始终坚信“普通”员工具有解决复杂难题的能力，这就在根本上增强了其持续改善的能力。有人将丰田生产系统称作“使人思考的系统”。2005年，丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。

　　建立全球联合体。维萨公司（VISA）由于其成功的组织创新而成为世界第一家“虚拟”企业。当维萨银行20世纪70年代早期在美国成立联合体时，它就希望成为一家在全球处处皆见的品牌公司。那时管理的关键问题是，建立一种组织形式能协同基层组织、标准和品牌建设，使银行更好的为客户服务。如今，维萨公司的网络中又有超过2.1万亿美元的交易额，这占了全球信用卡交易总额的60%。

　　这些案例概要的阐明了管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的，其他因素无法起到这样的作用。