华为从单一电信业务转向多元业务经营、开拓手机市场时，业界用“做了是找死，不做是等死”比喻其转型面临的破题困境。的确，以手机为代表的消费者业务扩张似乎成为华为业绩持续做大的保障，成本却比对手高20美元。然而如果以为破解这道难题就是在转型，那恰恰模糊了转型的本质。根据《贞观政要》的记载，在魏征上疏唐太宗，论及“可持续发展”，阐述道与术关系的一番话里，就可以看出这一点。

　　转型的要旨是可持续发展

　　作为唐代的政治家，魏征所讲的“可持续发展”，指的是一统江山能够千秋万代传承，“永保无疆之休”。公元637年，魏征在上疏中说：“臣闻求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。源不深而望流之远，根不固而求木之长，德不厚而思国之理，臣虽下愚，知其不可，而况于明哲乎！”从中可以看出，只有克服了“源不深”的弊端，才能达到“流之远”的愿景。

　　源与流、根与木、德与国的关系，都类似于老子所说的道与术的分与合。两者相比较而言，前者更重要。在我们今天看来，转型的主要任务同样是固本强基，返道持道。这个道不是别的，是企业为社会创造财富，满足消费者需求的基本目标；同时要通过提高创新能力形成新的收益增长点，以环境友善的态度应对资源枯竭难题等等。围绕着这种道，谋划怎样转型，可以称之为谋道。比如华为在遭遇增长天花板时，面对企业基因、体能与耐力的大拷，在企业制度、文化和基因上下功夫才是正道。否则，“源不深而望流之远，根不固而求木之长，德不厚而思国之理”，尽管能够取得一时的效果，那只也是在术的层面上动脑筋，只能称之为谋术或者“术谋”。外界看到的手机等业务的开拓，那只是华为的术谋。

　　毫无疑问，谋道与谋术应当结合起来，比如华为除了突破企业制度、文化和基因的天花板，还要同时突破局限于电信领域运营商业务的天花板。然而，如果只重视后者，那就是舍本逐末。更为重要的是，按照“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”的古训，如果把转型中的术谋叫做取法乎中，往往会产生仅得其下的效果：术谋就成了计谋，在心术不正的经营者那里，就成了搞阴谋诡计。比如用工业明胶生产药用胶囊之类，在节约成本上自以为得计，但是工业明胶中超标的铬含量对消费者的健康造成伤害，就突破了生产经营者基本的道德底线，显然会失道。当然，工业明胶的提炼作为一种术，甚至作为一项专利技术本身应当没有问题，将其用之于以次充好才大错特错。

　　可持续发展需要以转型的形式出现，除了遭遇效益增长的天花板，也与提振消费者的信心有关。从毒奶粉、瘦肉精、地沟油、毒地板，到毒胶囊，每次重大事故隐患的曝光，都给消费者的心理投下了阴影，不仅对问题所在行业的发展带来了冲击，也使具体厂商的品牌价值大打折扣。这种背景下的转型，主要的任务显然不是谋术，而是要谋道、治诈。治诈的理想境界就是大道无术。正如着名作家王蒙所描述的那样：“你有了与人为善的大道，有了对自身的切实估量，有了对人对己的本性与弱点的理解，有了对于理念与现实的通观，有了应有的畏惧与无畏，献身与超拔，执着与宽宏，慈悲与决绝，坚持与调整”，才能完成转型的任务。当然，转型也需要保持适度增长，只不过必须克服怎么赚钱怎么整的创富冲动。

　　“术谋”难以打牢转型基业

　　应当承认，在企业经营陷入困境时，往往离不开术谋；术谋作为一种“秘笈”也更容易受到决策者的青睐。然而，转型到可持续发展的轨道，就不能停留在“术谋”的水平。清雍正皇帝手下的首席谋士邬思道曾经告诫雍正：“计谋为下，是为诡计。术谋为中，是为筹。谋略为上，是为道！计当为时，筹当为段，道为一生。”抛开诡计不说，术谋可以管一时，不可能达到流之远、木之长的可持续发展境界。

　　在资源瓶颈面前，采用资源替代的术谋或者进行术的替代，鱼目混珠不可能长久。随着人们对生活质量要求的提高，环境意识日益增强，直接污染环境的商品生产就会受到人们的谴责，绿色、环保、原产地、原生态的产品更受消费者的欢迎。企业在这方面的转型更主要的是谋道；以资源替代的方式进行术谋虽然无可厚非，但是不可将两者等同起来。比如白酒新工艺，就是以食用酒精为原料进行兑制，是对传统固态纯粮发酵酿酒的替代，在粮食供应紧张时可以节约酿酒用粮，但是在口感上会大打折扣。这应当向消费者明示，并且在价格上体现出来，否则就有忽悠消费者之嫌。一个戏剧性高潮是山东秦池酒的出现，秦池“酒精勾兑白酒”的事实经媒体报道后，舆论哗然，在连续两年夺得央视广告“标王”后瞬间消失。

　　为了应对检查，不惜采用有害的方式或者要素屏蔽短板的术谋，在猫捉老鼠的游戏中终将会露出破绽。我们知道，在牛奶里添加三聚氰氨，是为了使牛奶里的蛋白含量达标，以通过质量检验关。如果说这样的术谋含有一定的技术含量，那么就不能认为引进了某种新技术就是在转型升级。从这个意义上讲，转型更需要返璞归真，需要真正进入谋道的境界，这个道就是按照客观规律办事，而不是为了通过检验，为了减少或增加某种元素而添减另外一种元素。这并不是说不能谋术，而是说不能揠苗助长。比如蒙牛公司的快速发展，应当有可靠的优质养牛基地，为公司业务的扩张提供可靠的奶源；将企业做大作为经营者的诉求，不能成为糊弄消费者的理由，比如把勾兑当做工业化的必由之路就难以让人信服。

　　面对竞争压力，采用正反两方面概念炒作的术谋，消费者发现自己被忽悠后不可能继续埋单。按照木长必须固本、流远必须浚源的道理，向可持续发展轨道的转型同时是一个坐实的过程。而与此相对应的术谋，靠概念炒作取胜，虚张声势，根本解决不了实质性的问题，终究会露出自己的软肋。最近的例子是卖家在电视机贴上“云”标签，使得智能电视的热销未了，又使价格上涨了三成。消费者电子产品信息化推进委员会秘书长李剑指出，智能电视和云电视的区别只是厂商宣传的侧重点不同而已，智能电视侧重讲电视的智能化应用，强调前端应用；云电视侧重讲后台技术。两者只是同一类电视的不同叫法。由于操作复杂、设计不成熟等问题，智能电视中很多功能的使用率非常低，厂商推销的热门概念到头来形同鸡肋。

　　守成的意义不亚于积极进取

　　如果遭遇或者预见到成长的天花板，需要通过转型对过快的发展速度做些调整，那么它并非退却，更像是在危机中守成。然而这种守成同时包括对偏离可持续发展轨道的校正，以便在市场的重新洗牌中免遭淘汰的厄运，同样具有决定性的意义。诚如魏征在《十思疏》中所说的那样，“善始者实繁，能克终者盖寡”，守成的意义并不亚于积极进取。况且转型和升级互为一体，停滞于浆糊式的“术谋”层面难以守成。

　　在转型中放弃“危”中求“机”的幻象，克服“术谋”的局限性，将实业做实。一个时期以来，业界对在危机中寻找机遇总是津津乐道，甚至以“抄底”为能事。殊不知市场增速放缓或者危机的发生，是一个优胜劣汰的过程，“术谋”不可能使形势逆转。一计不成再生一计的以术救术，婉如为了填平一个坑再挖一个更大的坑，矛盾的累积更会销蚀可持续性。转型就是要放弃对这种增长方式抱有的幻想，放弃爆发式增长的“贪欲”，扎扎实实做好实业。对此华为总裁任正非保持了清醒的头脑，他在华为2011年的年报中致辞：“难道华为会有神仙相助？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？”事实上，像华为这样的大企业，在市场受限的重新洗牌中，能够巩固已有的市场地位，坚持下来就是成功。

　　在转型中提升现有阵地的质量，放弃对“术谋”的依赖性，把用户体验放在首位。转型不等于一定要转移阵地，更不能急于进行新的扩张。在原有阵地上守成，仍然有深入耕耘的空间。比如李宁公司为着名羽毛球运动员林丹定制的“贴地飞行”羽鞋Take down版，既是一个传统产品，又在体贴入微中体现了较高的新的科技含量。林丹对自己所穿运动鞋的要求近乎苛刻，除了舒适，他偏爱厚鞋底，希望鞋的领口能对脚踝做出更好的保护，还要使鞋底的足弓部位具有很好的韧性，以保证前脚跨步时后脚侧向蹬地的支撑性。经过李宁公司设计人员的精心设计，终于让林丹感到满意，体现了李宁公司大力支持羽毛球运动的一腔热忱。这种努力贴近客户，提供真诚的服务过程，与刻意“术谋”的作用不可同日而语。

　　在转型中加大对创新的投入，校正“术谋”的博弈惯性，固本培元并举。在技术不断更新的市场竞争中，“固”核心竞争力之“本”，“培”可持续发展之“元”，两者相辅相成。投机固然可以获得一时的成功，抢占一定的市场地位，但是当新的经济增长点或者消费热点形成，原有的领先地位就会让位于新的领先产业，如果不能及时创新，消费者就不会继续为一家偶然成功的企业继续买单。在创新或者产业升级中同样如此。比如太阳能光热的开发利用无疑前景广阔，但是如果自身在关键技术方面的短板没有消除，致力于在争取政策优惠的“术谋”中进行资本运作的博弈，即使利用产业政策的倾斜扩大了规模，在同质化的产能过剩中同样会被打回原型，难以为继。