互聯綱企業究竟是一個什麼樣的企業？

　　互聯綱企業首先是能夠融入互聯綱的企業，而不僅僅是將一些互聯綱技術進行應用的企業，應用互聯綱技術只是必要條件，並非充分條件。傳統企業要轉型為互聯綱企業，至少有六個方面應該有顛覆和突破：這就是戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理。

　　戰略與組織是海爾向互聯綱企業轉型的兩個首要關聯要素。從戰略上來講，海爾現在要建的是共創共贏生態圈。傳統的企業，一定是有邊界的，而互聯綱企業一定是沒有邊界的。傳統企業是封閉的，互聯綱企業是平台的，在這個平台上各種資源都要進來，以社群為基本單元，形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的生態圈，最終形成一種引爆引領的差異化競爭優勢，實現新時代下企業的革命性突破。戰略變成一個平台，組織就必須把科層制變成互聯綱的一個節點。海爾要成為互聯綱的節點，就必須以“人單合一”為核心，以並聯引領生態圈為內圈，以用戶最佳體驗生態圈為外圈，讓企業平台上的小微綱絡化，引入各種資源並保持互聯互通，共同加速用戶體驗的迭代，從而實現從封閉到開放的進化。

　　員工和用戶是決定企業興衰的兩部分人。海爾對于員工的探索就是開啟“人人創客”，讓他們從執行者變為創業者。組織和互聯綱連起來之后，員工也必須變成一個互聯綱的節點，他不再是一個執行者，必須變成創客，不變成創客不可能存在。 用戶變成什麼？過去用戶就是顧客，因為企業就是交易，產品生產出來之后，就是把它賣掉。后來變成有用戶了，現在必須要變成社群，為什麼要變成社群？因為用戶需要最佳體驗，社群起的作用就是把很多不同的個性化需求整合起來。

　　譬如海爾有很多車小微，他原來是一個司機，任務就是送貨，變成車小微后就變成了一個節點的組織。他本來是自己當司機，現在發展成四輛車、五輛車、十輛車，變成了一個創業公司，而且不僅僅是送貨，更成為社群里有誠信力的一個人，消費者對他非常信任，就是要他送的貨。他就變成可以和用戶交互、可以滿足用戶體驗的一個社群單元。

　　薪酬簡單地說過去是企業付薪，現在是用戶付薪。企業付薪，你要做的就是使管理我的上級滿意，就可以獲得加薪。現在用戶滿意你才可能加薪。海爾原來有一千多人的評價機構，評價市場上這個顧客對你的反映，現在一千多人撤掉了，完全是靠用戶在綱上對你的點贊或者對你的差評，直截了當零距離。

　　最后一個就是管理，我曾經問過美國著名的管理學家加里·哈默。我說你認為將來的商學院會怎麼辦？他沉默了一會兒說可能就不存在。為什麼？我認為傳統時代就是線性管理，我們這里二百多項流程，像從A點到B點，B點到C點他可能告訴你應該走多少步。但是你可能仔細看一下，從A到B再從B到C，可能是一個直角。這非常困難。線性到非線性管理，就是因為用戶需求是不斷在變化的，個性化需求很難捕捉到，所以必須是非線性的演進。而每個小微創客是能夠實現這一點的。

　　（來源：經濟日報  作者：海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏）