近幾年，中小企業的人才難題主要集中在引進但留不住上，今天本刊關注的主人公張鵬（化名）也不止一次遭遇了留人難的難題。
　　張鵬是一家地產綱站的創辦人兼總經理，因為人脈廣、善溝通，再加之頭腦靈活、肯吃苦，生意一直做得很順當，很多同行碰到困難時，都願意請他支招，他也樂意助人為樂，因此人緣好，朋友多，應酬也多，而他本人也是個積極向上的“樂天派”，很會搞活聚會氣氛，但最近的聚會中，張鵬卻總是唉聲嘆氣，郁郁寡歡。幾次之后，禁不住朋友們的一再催問，張鵬道出了自己的苦衷，原來他幸苦培養了近6年的營銷總監王某被一家大企業“挖”走了。
　　提起王某，和張鵬關系最好的李總倒也略知一二，當初王某剛研究生畢業四處謀職之時，張鵬看中了王某出色的學習能力和扎實的專業基礎，將其作為營銷骨干招聘進了企業，三年前，又將其升為營銷總監，進入了公司的核心管理層。張鵬說，“一個月前，王某提出辭職，我百般挽留，開出了很多條件，但他都拒絕了。最近我才得知，王某被咱們這個行業里的某知名企業‘挖’走了。他可是掌握著我們企業很多的業務機密啊。”聽完張鵬的敘說，李總說，“兩個月前，我們公司一個負責銷售的主管也跳槽了，不過好在只是一個主管，對公司的整體運作沒有太大影響，也就沒放在心上。”另一家公司的劉總也說，“要說咱們中小企業留人那可真是個大難題啊，我們公司也經常有跳槽的，其中不乏一些重要位置的管理人才啊。”話題一打開，其他的幾位老總也紛紛附和李總和劉總的說法。張鵬說，“是啊，王某也不是我們企業第一個離職的。”對于王某的離去，張鵬百思不得其解，要說自己對王某是真不錯，從毫無工作經驗的研究生進入企業，企業提供資金和平台，將其培養成了現在的營銷總監，待遇和福利在行業內也算高的，怎麼就是留不住呢？本刊記者特別就中小企業留人這一話題和知名人力資源培訓師劉紅進行了溝通和探討。劉紅認為，張鵬最大的失誤有兩個：一是沒有重視以往員工的離職，也沒有進行深層次的分析；二是不了解王某的階段需求。
　　不重視心理導致人才流失
　　劉紅就中小企業人才流失表達了自己的觀點：首先，人才的正常流動是企業發展的結果，企業發展到一定的時候對人才的需求也是不同的，員工的適應能力也不同，這樣就會出現人才和企業不合拍，人才就會流動的現象，企業要以客觀公正的態度看待這個問題，不要怨天尤人、刻意回避；其次要重視和深入剖析每一次的人才流失，不能因為這個人是普通員工就不加以關注；再次，企業要及時根據離去人才的情況，查找自身原因並加以改進，如果當時確實不具備改進條件的，也要做詳細的計劃，以備條件成熟之時執行。
　　“中小企業的人事制度大多比較隨意，感到缺人時就招聘，缺少用人規劃，人才進入后從事何種工作，擔負何種職責隨意性很大，員工安全感嚴重缺失，容易跳槽。”劉紅說，以案例中的張鵬為例，他認為自己人脈廣、善溝通、朋友多，生意也頗為順當，少幾個普通人員對企業的發展來說無關緊要，因此在王某之前離職的人員並未引起他足夠的重視，長此以往，就會給員工造成來去隨意的印象，而這種印象也是導致王某離去的一個關鍵因素，所以，王某被“挖”事件看似偶然，實則是企業管理模式造成的必然結果。案例中提到的幾位老總也是如此，雖然在聽到王某被“挖”之后，大家都有留人難的共識，但也紛紛附和張總不必將普通人員的離職放在心上的說法，並未深層次的去分析企業員工頻繁跳槽的原因，造成了員工的“習慣性跳槽”。
　　杜絕“習慣性跳槽”
　　一般而言，大企業可以憑借其雄厚的實力招攬人才，局部和暫時的人才流失對于大型企業整體的即時影響可能會被制度體系緩沖，而很少會產生危及整個組織存亡的危機，但對于資源相對匱乏的中小企業，哪怕是一般性人才的流失也可能會導致企業日常的經營管理陷入混亂之中，如果形成員工的“習慣性跳槽”更是后患無窮，因此，中小企業要從一開始就杜絕制企業出現“習慣性跳槽”現象。
　　“中小企業要想留住人才，杜絕‘習慣性跳槽’，就要明確每個崗位的責權利，通過工作分析，確定各個崗位職責、目標、任務和任職的條件。”劉紅建議，中小企業應在企業的招聘、選拔、培訓上都設立嚴格的規章制度，並嚴格按人事操作程序規范行事，真正做到用人所長，人盡其才，禁止“隨心所欲”現象，由此消除員工的迷茫和不安感。也可以效仿大企業的一些做法，因為大企業的人力資源管理制度比較成熟，有詳細透明的人員編制、工作職能、工作待遇、福利、休假等規劃。員工進入企業后，企業會對其工作進行全面細致的安排，不會輕易“炒”人，即使中途有員工提出辭職，人力資源部也會在了解情況之后，提出合理的解決方案和留人措施，這樣的做法一是讓企業顯得很正規；二是讓員工覺得自己很受重視，容易和企業產生情感鏈接，自然不會輕易跳槽。
　　除了建立健全人事制度以外，願景留人也是中小企業比較容易操作的留人機制。每個人期望依托企業實現的需求無非以下幾個方面：生理需求即衣食住行養家糊口；安全的需求；愛的需求即歸屬感、團隊的和諧氛圍；尊重的需求；個人價值，自我實現的需求。而這些都可以通過企業願景規劃來實現。中小企業應讓每個員工都參與制訂企業願景，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，有效地培育與鼓舞企業的每一個員工，從而達到留住人才的目的。
　　另外，企業對待離職員工的態度也會直接影響到其他員工的積極性，從長遠來考慮，企業不妨給離職員工一個“隨時歡迎再回企業工作”的寬容態度，以此體現企業良好的用人理念。
　　巧妙利用平台
　　了解每位員工的階段需求也是能否留住人才的一個重要因素。眾所周知，中小企業因為規模小、實力弱、資金少等因素在人員待遇、晉升機會等方面都無法和大企業相比。劉紅說，這是中小企業在發展過程中的必經階段，要想跨過這個障礙，中小企業就要善于將錢用在刀刃上。
　　案例中的張鵬雖然在前期培養王某這方面做得很到位，但他忽視了隨著工作經驗的積累和職位的升高，王某的需求也在不斷改變和提升，換言之，相對于高薪來說，現在的王某更關注的是自己在業內的知名度和地位，而挖角成功的企業恰好可以提供符合王某發展願景的條件。劉紅說，相對大企業來說，中小企業具有一定的平台優勢，因為中小企業能給員工提供沒有天花板的舞台，而這個優勢是可以吸引和留住想成事，想做事的有為人才的。真正想成就一番事業的員工可以再這個小舞台上施展出大天地，折騰出大事業。
　　大家都知道知名的數碼品牌愛國者，其老總馮軍在創業之初，就擅長為員工搭建平台干事業。馮軍當年創業時在中關村有“馮五塊”之稱，他代理的“小太陽”鍵盤月銷量當時已經達3萬只，占據中國北方70%的市場份額的產品，但他決定每個鍵盤只賺五元錢，其余全讓利給公司的銷售代表、經銷商和消費者，這項舉措吸引了大批的青年才俊，這正是因為這些人才的加盟，愛國者才得以發展成了今天的知名品牌。所以，劉紅建議，中小企業可以利用自己的平台優勢，多為員工創造學習的機會和發揮的空間，讓人才心甘情願的留在企業。
　　不同類型員工的留人機制
　　除了平台優勢以外，劉紅說，中小企業還可以通過其他方式彌補自己的不足，比如按人員類型制定相應的留人機制等。
　　基層員工：基層員工往往看重的是學習的平台、發展的空間、愉悅的工作環境與市場薪酬持衡的收入。由此對于基層員工企業可以設立帶教機制，注意調節基層員工的工作氛圍，給予中等的薪酬。劉紅建議可以肯定贊美和物質獎勵雙管其下。
　　員工需要贊美，當一位員工的工作完成得很好時，企業領導就要及時提出表揚，並建立榜樣機制，給予一定的物質獎勵。可以在同一種崗位內實行差額工資，以調動員工的工作熱情。具體操作可以根據工作性質不同而有所區別。
　　比如從事技術工作的人才，企業可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；對于從事管理工作的人才，則可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，並根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂；而從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
　　中層員工：中層員工更注重個人技能的提升，晉升的機會及與個人能力相匹配的薪酬待遇。劉紅建議，針對中層人員，企業可以用職業規劃以及晉升機會留人。職業生涯規劃的作用在于幫助員工樹立明確的目標與管理，運用科學的方法，切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自己的潛能，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。要想為員工做好職業規劃，企業就應在根據員工職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，依據其個人的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，據其個人的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，並為實現這一目標做出行之有效的安排，其范圍可以涵蓋員工的工作、學習、休閑、愛和家庭四大塊。
　　晉升機會對中層人員來說尤為關鍵。具體可以在部門內部升遷以產生激勵作用，還可以在不同的職能部門之間建立起某種可比性。通過在每個專業里設立“技術級別”來實現，這種級別可以用數字表示，既反映員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接挂鉤。這種制度能幫助中層員工實現晉升和與之相匹配的薪酬待遇。
　　高層員工：高層員工更注重個人價值的體現，如所帶領部門或團隊的工作業績在整個公司的排名，為公司實現的利潤占比，開拓新型業務的成效等等，基于此可以采用合伙人制度和股權機制留人。劉紅說，案例中的王某就可以采用這兩種方式進行挽留，相信會有一定的作用。
　　合伙人制度，就是讓很多業界精英進入對企業的管理和控制，對企業的經營活動有不同程度的決策權，年終還可以參與分紅，是招募更多精英的一個舉措。但同樣的，作為企業的合伙人對企業發生的經營活動也要承擔更多的風險。
　　股權激勵也是留住高級人才的好辦法。劉紅說，這里所說的股權激勵，不止限于股票的形式：
　　1.干股，即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
　　2.崗位股權，即一種只與崗位對應的股權，通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才、留住人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力，宜與期股權配合使用。
　　3.貢獻股，即根據員工對企業的貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業。
　　4.知識股，即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份，其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，這種形式的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
　　劉紅說，以上幾種股權激勵的方式，企業可以根據不同崗位的不同情況來進行合理使用。
　　從自身做起
　　劉紅說，目前，中小企業普遍存在人員素質偏低，管理機制不完善，企業文化缺失的現象，因此，要想留住人才，中小企業首先要從自身做起，積極提升企業領導者自身的學習和管理能力，保障員工工資的正常發放，千萬不要刻意回避矛盾，在企業的艱難時期，如需進行裁員或減薪，也應妥善處理，積極應對，力求取得員工的諒解和支持，並在度過危機之后，適時回報員工的付出。
　　人才，是企業得以存續和可持續發展的核心基礎。當今企業的競爭，其實就是人才的競爭。中國企業平均壽命相對較短的原因之一，即在于人才的缺乏和人才戰略的缺位。人是企業最重要的資源，在日益激烈的商業競爭中，擁有比對手更優秀、更忠誠、更有主動性與創造力的人才，是構建企業差異競爭戰略優勢的更難能可貴的因素，對于中小企業來說，尤其如此。