據13日某報報道，董明珠要求格力1000多名黨員，全部要佩戴黨徽上班！並且這個規定從2012年10月份就已經開始執行了。執行與落地結果暫且不說，單從綱易綱友的跟貼來看，贊成者寥寥無幾，“鄙視”或反對者十之九成還多。一家企業的一項規定，竟然引致了如此“齊整”的反響，有些匪夷所思。筆者看法與諸君截然相反：董明珠的做法不僅經得起推敲，而且值得其它企業學習。我將其歸納為“管理精神”的復蘇。

　　不贊成者的主要邏輯不外乎這麼幾種：一是董明珠將企業與政治混在了一起，其實搞產品的與黨徽無一毛錢的關系；二是向政府表忠心，為了訂單；三是過于形式主義，不實用；四是憤青思想，這個不用多說，大家可以想到的；五是所謂的理論評判，從世界通行原則推定格力這招犯了所謂的“管理大忌”；凡此種種，不一而足。

　　我想說的是，如果以如此感性的思維、如此簡單的邏輯來評價董明珠的這條簡單的規定，確實表明兩個現象：一是管理不是大家伙茶余飯后、百姓巷談的那種故事；二是我們更缺少象董明珠這樣的懂行的管理行為。

　　一個企業要想基業長青，形成強大無比的群體戰斗力，不是僅靠一個或少數幾個“明星企業家”得到的，她必然要有一支龐大的、行動一致的、令行禁止、高效無比的人才隊伍做堅實的支撐與后盾。要想隊伍龐大不難，但想要龐大的隊伍“行動一致、令行禁止、高效無比”，如果沒有“管理精神”，則絕不是那麼容易的。換言之，你可能擁有無數的員工，但如果這些人不能達到你所設定的上述要求，那他們遠遠不能稱為企業的“人才”。人才，一定是相對于某個企業的事業而言的。你可以達到企業所需要的職業要求，你就是職業的、專業的人才。否則，你就只能是一個“人”或“員工”。正如松下幸之助所言，“松下公司首先制造人才，兼而制造電子產品”。在制造人才隊伍時，領導與管理就是非常重要的兩類行為。你要“制造”一兩個或少數幾個人才，發揮你的領導才能足夠；但要“制造”一支龐大的、有戰斗力的隊伍，你必須得具備和運用“管理精神”。

　　領導與管理，也是企業里非常容易混淆的兩種行為。簡而言之，理想的領導行為就是通過領導本人的影響使公司變得與眾不同，但理想的管理行為卻是通過嚴格的制度使公司上下一致地表現得如同一人。這兩個看似沒有明確的邊界，但在公司里產生的效果卻是截然不同的。大家更希望看到的是有領導魄力、個性鮮明、創造力十足的企業家，這其實是滿足自我崇拜心理的一種認同性訴求。對于非常高效、敬業、職業、專業的管理精神，大家卻敬而遠之，認為這樣的企業家太沒趣、太象工程師。可能在內心深處，大部分人會認為：管理制度嘛，哪個都會做，用來管理別人還行，但有誰本人願意遵守呢？再說了，制度太多，哪兒能遵守得過來呢？

　　這正是中國企業“管理精神”淪陷的真正“禍根”！所謂管理精神，我認為可簡要地概括為如下幾個詞：“確定、理性、共性與效率”。所謂確定，就是所有人的行為或所面對的任務，在管理視角看來，不應該存在不確定性或變數，這是管理的前提。比如說，“戴黨徽”就是一項具體的、確定的任務，不管其它企業如何要求，應當戴黨徽的人，必須戴，而且應當按具體規定戴好。所謂理性，就是這種行為應當是多次推敲過，所以不論什麼人，都應當做出所要求的行為或提供相應的技能，而不應該在行動的過程中擅自改動、變形或自做主張地添油加醋。比如，公司規定必須天天佩戴黨徽，你不可以自己決定只在一、三、五戴，二、四、六、日不戴。又如公司的一項制度，你不可以說在面對上級檢查時做得非常標準，其它時間可稀松些做；這樣的話，不叫理性。謂共性，就是不僅你一個人做得到、做得好，還應該讓你的周邊的相關人士也象你一樣做得到、做得好。不僅在一件事情上做得好，還能夠在其它事情上做得一樣好。正象美國西點軍校的《學員榮譽準則》中第一條所明確規定的那樣：“不得撒謊、欺騙、行竊，也不得容忍他人有這種行為”。如果達不到共性，“隊伍”就無從談起。比如，如果一個公司的員工連“戴黨徽”這樣的規定就做不好、或不能讓你的同事也做得象你一樣好，那這家公司的“人才隊伍”就一定會有問題。所謂效率，應該不用太多解釋，但我可以個性化的理解為：最小的因分歧導致的額外成本、最大的由共同努力帶來的額外產出。

　　你可能會說，這樣的四個詞就能代表“管理精神”嗎？可能不會，但如果你能在公司的管理與運營過程中，堅持不懈地首先從這個四方面做好各種各樣的事情，你肯定就能真切地看到“管理精神”在你公司中迸發出的能量、內涵與外在生產力。我有一個簡單的觀點：能夠把一件簡單事情重復做好一千遍，那你肯定不簡單，成功肯定會等著你！

　　不要說“戴黨徽上班”是無聊、無用的小事，如果你連小事都做不好，哪來的大事給你做？“管中窺豹”雖可見一斑，但如果這一斑長得不好看，我還有興趣再去看“第二個、第三個斑”嗎？

　　正如董明珠所言：“很多人說女性管理者，更人性化；我說沒有‘人性化’的管理，管理只有一種，就是制度，不分男女。日常工作可以隨意性，但是原則問題是鐵的紀律。”在格力工廠，人行道和車道涇渭分明，如果員工在車行道上走路，就要被開除。“如果被車撞了，這是人性化麼？”在董明珠看來，親和力不過是管理失去嚴謹的掩飾，導致因人而異的結果。

　　我們的企業，總是覺得這件小事不打緊，還有更重要的事情比這更有意義。這樣的一種心態，就是腐蝕“管理精神”的一大毒藥。如果你不認為董明珠在這樣小事上較真的“董明珠風格”，那你會象她那樣，在面臨珠海的質檢機構多次跟格力表示“會多多支持企業”時，卻一口否決：“最大的支持是嚴檢，哪怕產品有一點點問題，你就給我退回來。”並且能夠苛刻到近乎“自虐”的地步嗎？你能夠理解為什麼喬布斯會成百上千次地更改iPhone的每一處小小的細節設計嗎？從這個視角來看，我認為“細節決定成敗”是個偽命題，如果沒有一種持久的“管理精神”或“細節精神”，單個的小細節能決定成敗嗎？你用什麼來支撐在“所有的細節”方面都能夠“完美無瑕”？

　　不要認為管理丑陋，領導光鮮，所以就追求閃個不停的鎂光燈。要知道，如果沒有堅實的“管理精神”，你的領導形象會很快的“碎為一地雞毛”！所以，“戴黨徽”的確只是一件小事、小制度，但如果只能在格力執行下來，而在貴公司卻成為“字度”，那你就可以據此看到自己與董明珠在“管理精神”上的差距。

　　“空談誤國，實干興邦”，這句話，在當前的環境中，用到構築企業“管理精神”的工作中，似乎也一樣地合適。