組織結構再造是同並購企業戰略協同相聯系的問題，企業戰略只有通過有效的組織結構和優秀的人才才能實現。為此，企業並購重組后，並購方要根據戰略目標和企業的具體情況調整組織結構，並對組織整合的運作方式需要進行認真的分析，進而做出準確的選擇。

　　企業應該根據組織結構再造的原則和目的，對構成企業組織結構的各種要素進行細分化，並以此為載體實施整合。

　　確定實現新戰略目標的關鍵活動

　　從總體上來看，每個企業都有大量的日常管理事務，諸如計劃的落實、材料的采購、生產控制、物資管理、財務核算、市場調研、建立制度和調動員工積極性等等。但仔細分析，仍然可以發現有一些活動對戰略目標的實現起著至關重要的作用。這些關鍵活動會因企業的競爭環境不同而不同，會因企業並購戰略不同而不同。例如，對于一個以成本領先的企業來說，如果所在行業市場的邊際利潤已經很低，而且市場競爭的主要手段是采用降價時，這家企業的關鍵活動就是加強成本控制。

　　在具體確定與企業戰略目標相關的關鍵因素時，企業應明確兩個問題：一是為實現戰略目標，要特別做好哪些職能工作？二是哪些環節出現漏洞將會影響戰略的最終實現？只有明確了上述問題，並購企業才會將主要精力集中在最重要的環節上。

　　理順各種活動之間的相互關系

　　企業是由人、財、物和信息組成的系統，系統內各要素之間存在著相互依存、相互制約的關系。企業的各項生產經營活動都可以通過一定方式聯結在一起，如市場調查和預測活動、研發活動、生產活動、銷售和服務活動等。實施這些活動都有相應的技術熟練程度、組織保証、適度的集權和分權、完成活動的程序等要求。掌握這些活動之間的相互聯系和相互依存關系，是進行企業組織機構設置的重要依據，因為組織機構設置的目的就是使每項活動都有適當的施展空間，每個人都能安排在適當的位置上。

　　確定關鍵活動模塊

　　通過對企業活動之間相互聯系程度的分析，可以對企業活動進行適當組合或分解，進而確定並形成若干關鍵活動模塊。並以此作為職務設計和部門劃分的基本構架，形成整個企業組織結構。企業管理者必須有效地組織影響企業目標實現的關鍵活動，明確各關鍵活動之間所存在的有機聯系。通過企業組織設計，確保關鍵活動在組織規劃中成為最為突出的部分，並在組織預算與政策方面給予重點保証。一旦企業的關鍵活動成為了整個企業組織結構的核心，企業就擁有了實現戰略目標的組織保証。

　　作好職能劃分工作

　　職能劃分是設置職能管理機構的基礎和前提。職能劃分正確，機構設置才合理，避免出現機構對立，辦事效率低的現象。在職能劃分中，必須從實際出發，在不同組織中，同一項職能的任務量多少會有所不同。對職能進行劃分，首先要弄清本組織內各種職能的工作量；然后界定各項職能的工作內容與其它職能的關系，對相近的職能要歸並到一起，以便做到既精簡機構，又加強協作。

　　明確職權關系

　　職權是管理人員在職權范圍內的管理權限，是其履行職能的前提。

　　一個正式組織的職權有直線職權、參謀職權和職能職權。每個崗位的職責不同，自然權利及工作目的也不同，直線經理需要對企業的發展制定決策，安排所轄部門的活動，並對活動的結果負責；而參謀人員則是在直線經理的決策過程中，進行研究，提供建議，指明采用不同方案可能得到的不同結果，以供直線經理在運用決策權利的過程中參考。只有明確了各自的工作性質和職權關系，才能配備合適的人選，建立完善的協調制度。

　　並購重組后企業的組織結構再造不宜機械套用某一種組織模式和管理架構，而應依據承擔戰略的各實施主體的特征，實施程度的差異，選擇最為適合的組織結構，以實現新企業內部資源的有效整合和優化配置，系統提升企業整體運行效率和經營效益，使得並購后企業既穩又快的持續健康發展。在現實生活中，集團企業的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，並不一定拘泥于單一性的結構形式。