牟貴先對國美電商的掌控力加強，背后是仍在獄中的黃光裕的戰略意圖

　　記者/趙楠

　　黃光裕對國美電商的控制力進一步加強。

　　《第一財經日報》記者從權威渠道獲悉，國美集團高級副總裁牟貴先已放棄了對國美物流、信息化兩大業務的管理權，轉而全權接管國美電商業務。此前，牟貴先雖挂名國美電商業務國美在線總負責人，但更多是參與決策把關，而執行層則由韓德鵬和丁東華負責。全面負責國美在線后，則意味著牟貴先從幕后走向台前。

　　牟貴先對國美電商的掌控力加強，背后是仍在獄中的黃光裕的戰略意圖。一名國美內部人士稱，事實上，早在去年年中，國美對庫巴的進一步收購，以及將庫巴與國美綱上商城整合為國美在線，都是黃光裕在背后的操刀。

　　黃光裕的電商局

　　在經歷了陳曉、黃光裕控制權之爭后的國美，在元氣上需要一段的恢復期，線下渠道的萎縮也促使奪回控制權的黃光裕重新考慮電商布局。

　　此時的牟貴先走到了前台。

　　早在2005年，國美便已建立電子商務部門，稱為國美電子商務部。原國美電子商務部負責人黃曉藝，亦是黃光裕親自找來的。

　　成立于2006年的庫巴綱，是在陳曉主政時期的2010年11月，被國美以4800萬元人民幣收購，庫巴為此出售了80%股份。

　　而在上述收購發生的5個月后，國美又斥資5000萬元人民幣在國美電子商務部的基礎上，創辦國美綱上商城。

　　可以說，國美在早期電商化的建設當中，是帶著歷史遺留問題，以及方向的不確定性的。

　　一名原國美高管對本報記者表示，在當時，國美有多品牌運營的基因，永樂、大中，都是國美的子品牌，因此，在那個時候，電商實行“雙品牌+雙體系”，是可以被理解的。此外，“雙品牌+雙體系”的策略也有助于國美在電商的摸索中能夠不斷試錯，庫巴更為靈活的打法不會影響到國美品牌。此外，由于歷史遺留原因，雙方的文化不太契合，並不適合馬上整合。

　　當時，庫巴創始人王治全給庫巴設計的路線是，從家電、家居到家裝。邏輯是：庫巴是做電視起家，大家電的人群是升級換代，但第二代人群是靠裝修帶來的，需要家居和家裝的延伸來留住用戶，而不是做一次性的交易。

　　2011年，國美體系下的庫巴綱有了較大的發展，與此同時，蘇寧易購才剛剛起步，在銷售規模上不及庫巴和國美綱上商城。但此時國內電商行業的競爭環境已進入“燒錢換規模”的模式，在庫巴綱高增長之下，國美也需為此承擔更多的成本。

　　2012年5月，黃光裕通過先后兩次交易，完成了對庫巴綱的全面收購以及股權架構調整。使得庫巴綱與國美綱上商城一樣，均由國美電器控股60%，黃光裕個人持股40%。

　　而此次牟貴先走到前台，正是為了日后的全面整合埋下伏筆。

　　止損，再止損

　　2012年底，國美電商的整合大旗正式拉開。庫巴綱與國美綱上商城進行后台的數據對接和整合，只是前台仍保留兩個域名，從此前的“雙體系+雙品牌”變成“單體系+雙品牌”，並統一劃為國美在線。

　　而人事的冗余部分，要麼接受調整，要麼精簡。

　　合並的背后邏輯是：效率的提升，以及適應整體電商環境的改變。在“雙體系+雙品牌”階段，國內電商格局還不明朗，國美需要試錯空間；而在2012年底，天貓、京東的體量已較為龐大，而蘇寧、騰訊也在電商業務上加大投資，國美需要集中在一個拳頭上發力。

　　這種現象在2012年815電商大促時已得到驗証。由于當時庫巴和國美綱上商城是不同的采銷體系和運營模式，國美在不同平台的電商促銷上缺乏統籌，其投放和品牌、運營回報上存在著資源浪費。

　　國美的業績也不理想。財報顯示，2012年，國美銷售收入同比下降20.0%，整體虧損5.97億元，而去年同期，國美還有18.4億的利潤。

　　在牟貴先全面接管電商后，國美在線的首要任務是實現盈利。

　　一名內部人士說，牟貴先從2001年便加入國美，與黃光裕搭檔多年，熟悉國美集團各類渠道及優勢資源，可更有效地進行整合資源，在電商業務如此受重視的前提下，牟貴先對于國美電商的戰略決策一定程度上代表了黃光裕。

　　據悉，國美將在2013~2015年向國美在線提供50億元、65億元、80億元的總供應量，並預計未來幾年電商對國美集團總采購率將降至40%。而今年國美在線的銷售規模將達30億元到40億元。

　　而蘇寧易購負責人李斌原為蘇寧集團總監級職位，于2013年才被提到副總裁職位，與牟貴先在國美的地位相比，並非一個量級，由此也可看出黃光裕對國美電商的重視程度。

　　4月1日，牟貴先在國美內部細說行業格局時暗指，京東、蘇寧的價格戰模式不能持續，並將損壞行業健康，並首次提出國美電商的盈利方向。