文/趙楠 

　　聯想手機為什麼能做到全國市場份額第二，並有趕超三星的趨勢？

　　要知道，聯想智能手機業務在中國國內的市場份額已連續6個季度第二。

　　一是，PC供血。

　　聯想通過在PC業務方面不斷並購，以及對新興市場的逐級滲透，得以鞏固規模和營收優勢，來為手機、平板電腦等PC+業務輸血，為PC+的發展贏取時間窗口。

　　過去三年，聯想在PC領域分別並購了日本的PC廠商NEC、德國PC廠商Medion、巴西PC廠商CCE。通過並購和整合，聯想在除中國外的亞太地區、歐洲和美洲均有市場份額和利潤上的提升。

　　從PC收購策略來看，一方面，是對新興市場的滲透，另一方面對未有大規模觸碰的區域，如歐洲區域來擴張。這兩方面也對品牌、國際化、海外渠道做鋪墊，並均能轉化成聯想在PC+這種偏消費類業務的基礎。

　　PC營收仍占聯想總營收的85%。而PC+業務是新業務，又是消費類，在進入市場初期需要花錢砸市場，毛利率會有影響。

　　隨著消費業務比重的增強，聯想毛利率還可能小幅下滑，但聯想的整體凈利率卻在增長。這主要為PC業務在取得市場規模優勢后議價能力的提升，對整個聯想的貢獻，以保証聯想有足夠的成本空間去探索PC+業務。

　　二是，運營商關系。

　　聯想智能手機有50%-60%的出貨量來自于運營商。

　　聯想與運營商的關系主要來自于此前合作的延續，以及長期以來的品牌背書。與華為不同的是，聯想與中移動、聯通的關系更緊密，而華為與電信的關系更緊密。

　　早在功能機的探索時代，聯想手機就曾占據中移動手機總采購量的20%。而目前的智能機，聯想智能機占中移動總采購量的25%左右。現在TD來了，更是聯想的機會。

　　聯想智能手機與聯通的關系則延續于聯想在2011年的第一款千元平板電腦A60的合作。A60曾為聯通帶來了200萬的出貨量，這為聯想在智能機領域與聯通的合作奠定了基礎。

　　在非運營商的開放市場，聯想團隊組建只有兩年，聯想此前主要投入的是WCDMA產品，這與此前開放市場不太認移動的TD與電信的EVDO制式有關。但現在隨著開放市場對4G的TD的認可，也在逐步加強這塊的合作。

　　目前，聯想智能手機的整體毛利率在15%。整個手機業務也已經不虧錢了。

　　三是，建立在供應鏈能力之上的機海戰術。

　　聯想手機的產品定位分為四檔。分別是VIBE Z（頂配）、VIBEX（高設計感+高端配置）、S（年輕、女性設計+主流配置）和A（入門級配置）四大產品系列。

　　其中，S和A系列不會推出子品牌，而VIBE是高端品牌，又分為VIBE Z和VIBEX。VIBE Z一定要打造世界最強的，但形象的區分，Z是性能導向，而X是設計導向，但配置也是高端配置。

　　HTC此前也曾搞過機海戰術，當時HTC所處在從Android領先到紅海??殺的階段，HTC在那時搞機海戰術的想法是，產品滲透到各個細分領域去搞差異化競爭。

　　但HTC並不具備供應鏈優勢，所以其機海戰術被供應鏈的弱勢拖垮了，而聯想具備走機海戰術的供應鏈基礎。這些供應鏈基礎，能夠支撐聯想手機快速的將產品推向市場，並具備快速分發出去的能力。

　　供應鏈包括原材料、工廠生產和銷售通路。

　　在工廠生產環節，聯想集團CEO楊元慶說，聯想手機一直堅持“混合的生產制造模式”，即一部分外包，一部分自主生產。

　　這給聯想帶來了很大的靈活性。一方面,這使聯想有機會和上游供應商有更緊密的接觸，能夠了解產業發展的最新趨勢和技術，從而把最創新的技術用在聯想的產品上；另一方面，有利于聯想控制成本。

　　此外，“混合生產制造模式”還讓聯想在與供應商合作時更具彈性：在市場需求高時增大外包，加班加點生產，需求低時則可適時降低產能。

　　在這種模式下，聯想手機還在武漢投資建廠，這一個廠能為聯想手機在明年提供3000萬台的產能，而明年整個聯想手機的產能能達到1億台，這里面也包括原有PC生產線給聯想手機的借用。除武漢外，聯想手機在廈門也有一個廠。

　　在銷售通路上，聯想PC的銷售渠道可一定程度幫助手機業務迅速鋪貨。聯想PC在國內的銷售終端有2萬余家，其中，三級市場以上的專賣店近1萬家。

　　但從聯想早期的樂Phone案例來看，完全借助PC渠道的效果並不好。目前，聯想手機的銷售渠道仍以聯想專業的手機渠道為主，這部分在國內的數量約1萬家，與聯想PC的渠道重疊較少。但未來，聯想手機與PC在4-6級城市，以及較大城市的商品貿（Shopping Mall）內，會出現較大程度的渠道融合。

　　除上述供應鏈的優勢外，聯想還在改善產品開發流程和供應鏈管理流程，以做到產品的快速創新，創新產品的快速上市，以及快速觸達用戶，而HTC在后兩個環節有明顯的不足。

　　楊元慶說，快速供應鏈是移動互聯產品的競爭關鍵，也是聯想的優勢，聯想是做PC出身，對供應鏈的設計是經過很多年的積累，聯想的供應鏈模式，是按定單生產加上預售生產的模式。

　　此外對上游廠商的采購環節來講，聯想是有體量的公司，像存儲器、屏等關鍵的采購商，聯想是有優勢的。

　　如何做到一個產品的銷售預測呢？

　　聯想手機的后端和前端有一個前后端共同統一計劃，會共同去看未來三個月整個銷量如何，后端會跟前端的營銷部門有一個密切溝通，然后共同確定未來幾個月的銷量，根據未來幾個月的銷量，同時讓供應商來提供的彈性是多少？提供的上游物料、供應的周期又是多少？聯想手機有一個非常好的內部管理系統，通過非常復雜的計算，就可以算出，某個部件未來一段時間需要多少？

　　四、找到破局點。

　　聯想手機的破局之道是：突破規模、突破高端和進入海外。

　　在2000元以內價位段，聯想智能機在國內是第一，三星第二。三星近年來也針對中國市場進行低價策略，從目前的結果來看，聯想智能機並沒有受到三星低價策略的影響，反而與三星在中國的市場份額差額越來越近。

　　而進入海外，則是聯想手機業務接下來較為重要的議題。在運營層面，進入海外的較大門檻在于專利儲備和與當地運營商渠道的把控。

　　2012年下半年，聯想手機已進入俄羅斯、印度、印尼、越南和菲律賓等新興市場，其中在印尼的市場份額已經達到12%。2013年上半年，進入泰國，馬來西亞, 烏克蘭，沙特，阿聯酋，塞爾維亞等國家。

　　在海外戰略上，聯想會選擇當地市場的核心渠道進行合作，縮短成長路經；如：印尼的Trikomsel，菲律賓的Altus及越南的FPT等；而有些其它國家采取的是獨家分銷的方式，這樣就簡化了渠道溝通與管理，能夠快速實現市場突破。

　　楊元慶說，與平板電腦業務不同，聯想在智能機的“海外”計劃上分“兩步走”。在成熟市場，更多依賴于與運營商的渠道和關系；而在開放市場，則更依賴品牌的影響力，需要在產品創新和市場營銷上投入更多的比重。

　　聯想CFO黃偉明還說過一句亮眼的話，對于目前的聯想來說，如果要發生一項收購的話，對手機業務進行並購的戰略級要高于其它業務的並購。

　　而對于聚焦在手機上的投資，也有三種方向，一是投資供應鏈，二是投資海外市場，三是投資布局應用生態領域。