一個新的品牌誕生半年，銷量沖破200萬台。不想模仿蘋果，走自己看準的互聯綱之路。小米手機在中國市場創造了一個奇跡。但創始人雷軍剛想偷著樂，卻發現眾多的互聯綱界同仁突然覺醒，一夜之間互聯綱手機如雨后春筍般冒出。雷軍是如何運用互聯綱思想打造小米手機的？又如何在強敵林立的正面戰場與敵周旋？雷軍為我們解讀一個生動的手機產業生態，並闡述了他的互聯綱要訣。
　　賣手機就像賣海鮮
　　這個行業有太多的先烈，屍橫遍野。但這些先烈全是撐死的，沒有一個是餓死的。因為很多企業一上來就砸進去一兩千萬台，而元器件的價格波動是非常大的，結果往往是剛有點利潤，就全賠在庫存里了。
　　《中國經營報》：小米手機的每一次發售，都會在很短的時間內售罄。小米不肯多賣是出于什麼樣的考慮?整個手機鏈條的瓶頸在哪?
　　雷軍：首先，手機向上游供應商的定貨周期是12周，再加上生產、物流等環節，一部手機完整的流程要14周時間，也就是三個半月。而對于手機市場來說，三個月就相當于一年了。因為在這麼激烈的市場里，變化實在太快了。誰能把握提前三個半月就準確知道定多少貨?除非你有天文數字的錢可以往里砸。第二，這麼大的定貨量，需要非常強的資金周轉能力，需要對資金有極強的把控能力。我剛入行的時候，一個老大教育過我，這個行業有太多的先烈，屍橫遍野。但他告訴我這些先烈全是撐死的，沒有一個是餓死的。因為很多企業一上來就砸進去一兩千萬台，而元器件的價格波動是非常大的，結果往往是剛有點利潤，就全賠在庫存里了。所以不能冒進，我們這個行業就像是賣海鮮、賣蔬菜，要保持良好的節奏，產品不能囤在庫里。同時，還要把資金最大效率的利用起來。做手機是個系統工程，我認為還是小心點好。所以，我們今年依然不會放開銷售。
　　《中國經營報》：伴隨著小米手機銷量出現的奇跡，出現了對質量和服務的質疑。在一群米粉為你們鼓掌的同時，也有不少的罵聲。
　　雷軍：小米手機售后等方面存在的困難和問題導致去年年底我們壓力最大。所以今年一季度我們的目標就是解決售后問題。經過一個季度以后，我們有了非常大的改善：首先，現在我們的呼叫中心已經達到404個坐席，電話的接通率超過90%;其次，我們在全國30個城市建立了小米之家;同時，我們在220個城市開設了340家第三方售后服務點;此外，我們有非常強的論壇和微博的服務團隊。第二季度我們決定停下來，因為大建設完成之后是需要一段時間來跑順的。我們甚至在考慮，是不是應該請海底撈的店長、蘋果的店長來管理我們的小米之家。我們的想法是一定要從服務業請人，才能真正做好服務。
　　高端智能手機整個行業的返修率在5%左右，即使蘋果也一樣。小米的返修率實際上不超過2%，已經低于行業平均水平。但我們已經賣出200萬台，即使1%的返修率，也意味著有2萬台有問題，而且這些問題往往還會通過互聯綱被放大。小米手機肯定不是完美的，我們百分之百不需要維修也是不可能的。但即使綱上有各種爭議、各種非議，這麼多的水軍在詆毀我們，小米依然賣了這麼大的量，只能說明小米是被用戶認可的。
　　我們的想法是我們要做一個小餐館，這個餐館不一定大，不一定豪華，但口碑一定要好，門口總有人排隊。有人罵我們沒關系，但一定有更多的人夸我。我不一定能做成偉大的公司，但一定要做一家好公司。小米希望用傳教的精神來做事，向用戶銷售一個很實在的產品。
　　《中國經營報》：你們刻意在打造“米粉”這個群體，粉絲是口碑營銷的重要渠道，甚至有點宗教的意味。小米有什麼獨特的定位?會不會受眾過窄?
　　雷軍：買蘋果的人買的是一種定位，一種高端身份。而小米強調的是“潮”，是“發燒”，哪怕是偽發燒。我們提倡：可以不是專業的選手，也要用專業的裝備。在這個時代，每個人都有一種戀物情結，人總得有點什麼方面的興趣。我們希望成為“酷”的代名詞，服務好這群發燒友就足夠了。