如何在經濟不景氣中讓“沉滯呆重”的組織恢復活力？把埋沒在公司里的有創新精神的優秀人才發掘出來不失為一個有效途徑。
　　這還得從23年前說起。1985年，美國學者吉福特·平肖詳細考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州儀器、GE、施樂等大公司內部創業的實踐，提出了“內部創新者”的概念。1990年后，美國很多大企業開始此方面的嘗試。不久，日本松下、富士通，中國台灣的宏基，也開始了推行內部創業。2000年以后，我國以華為公司為首的一批企業也加入到這方面的實踐。
　　作為內部管理創新典范的松下電器公司無疑是這方面的先行者和受益者。
　　“松下的內部創業管理很好地做到了這一點，建立起鼓勵員工創業的支援和激勵機制，既為立志于創業的松下員工提供自我發展的空間，也為企業開拓更廣泛的事業領域，為今后發展夯實基礎，增添活力。”松下電器公司有關負責人說。
　　創業基金培養“內部創新者”
　　“2000年底，當我聽說公司用來支援員工創業的PSUF制度（松下創業基金）已開始啟動時，要不要申請，我還真猶豫了好一陣子。”依靠PSUF成功創業並已是“松下員工學習系統”社長的大山章博直率地吐露了當時的心情。
　　在這之前，他在該公司的人才開發公司任職，主要從事松下員工的內部進修工作。根據多年的工作經驗，他斷定隨著信息技術的發展，面向企業和大學的電子學習系統市場將不斷擴大。但原有的工作崗位局限于公司內部的服務性質，不能向外自由拓展。
　　正當大山先生想著“要是能夠把自己多年累積的知識本領拿到市場上實現價值就好了”的時候，公司推出了PSUF實施制度。在松下的人才開發公司也能夠做自己喜歡的事情，要不要冒險另外創建一個培訓公司？大山先生猶豫了一段時間。促使他下決心冒險一試的是PSUF的員工創業支援制度。
　　百億日元提供長期呵護
　　確實，與其他公司類似的制度相比，松下為鼓勵員工獨立創業提供了十分優厚的條件。
　　公司從一開始就拿出了100億日元資金設立松下創業基金，明確表示用于支援松下員工的創業。在這基礎上，公司提出在未來的3年內，將每年進行3次員工創業計劃的征集活動，從資金上保証公司內部創業家的培養和支援。
　　在這方面，松下吸取了日本其他大企業的教訓。日本曾有許多建立鼓勵員工創業制度的企業，當在公司內征得有發展潛力的創業計劃時便全力出資提攜，但一旦遇到挫折便失去扶持熱情，最后不了了之。而松下電器建立鼓勵員工獨立創業制度的根本宗旨，在于激發有創業志向的員工的創業熱情，為松下本身的發展注入活力。“設立100億日元的基金，全心全意地鼓勵員工創業，是公司的真情實意打消了我的顧慮。”大山先生憶及當時報名時自己的心情說。
　　半年培訓吸納各方養分
　　據介紹，松下除了設立創業基金以示支持，還為立志創業的員工準備了一個較長時期的培訓計劃，意在消除創業者存在的“我有創業的點子，但我是否真的能成為企業家”這一顧慮。
　　松下員工如果有創業的意願，從報名申請PSUF到實際創業，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人，要學習成為經營者最起碼的基礎知識。他們必須連續3個星期，從上午9點到下午5點進修包括了經營學、會計學、企業案例等內容的名為“頂尖MBA訓練”的課程，隨后進行為時一個月的名為創業計劃修煉作業。
　　為培養出色的創業家，松下還注意利用社會的專業力量，整個培訓過程都有日本權威的智囊組織“日本綜合研究所”資深專家全面協助介入，最后還要請多名來自公司外的風險企業經營人士以風險經營者的眼光嚴格審視候選人經過不斷修改完成的創業計劃。
　　安全綱還原員工身份
　　為徹底解除有創業意向員工的后顧之憂，使他們能將自己優秀的創業計劃變成現實，公司還建立了一個“安全綱”。通過審查，並被認可創業的員工，創建新公司以后，可以仍是松下公司員工的身份，領取基本工資等待遇都不變，當然，也可以辭職后成為合同員工（企業家員工）。選擇合同員工后，5年后根據事業的發展情況，如果本人提出希望，仍可恢復成為松下公司的正式員工，這就為創業的員工萬一失敗留下了退路———大不了今后仍是一個松下的普通員工。
　　與大山一起創業的另一人是創辦為設于室外或商店內的影像顯示終端提供信息發送服務的“PDC”公司的菅原淳之先生。
　　菅原淳之在申請PSUF之前，也是松下公司從事室外大型影像裝置業務一個能干的業務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬件設備感到不滿足。隨著高速寬帶綱的普及，為綱絡終端提供廉價的動畫信息的環境條件進一步完善，這個市場稍具專業知識的明眼人一看就能發現。所以當松下公司啟動PSUF之后，菅原淳之就感到創業的時機來了。
　　正如松下有關負責人所說，松下之所以為創業的員工創造優厚的條件，就是為了向公司員工透出一個信息：勇于向新事物挑戰的人比安于現狀的人更能得到公司的器重。從松下為走出去自主創業的員工準備的“安全綱”的背后，似乎也可以看到松下更深層次的用意，即培育具有勇于向新事物挑戰的開拓性人才，並盡可能地留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業重擔的精英人才。