如果你是一位正想幫助公司獲得成功的CEO，那麼請關注協作。
　　這是IBM全球CEO調查的一個重要發現，該調查每兩年舉行一次，調查涉及到與全世界1700多位CEO和“高級公共部門領導人”的對話。
　　IBM研究的主題是聯絡，強調協作在CEO與員工、客戶和新業務伙伴接觸中的重要性。這項研究表明，超過半數的CEO認為人力資本、客戶關系和創新是經濟價值得以持續的主要源泉。
　　有數據可以証明這一說法。根據IBM的調查，那些利用協同作用而不是改變兼利用協同作用的機構的收益通常接近底線。例如，根據業績更好的機構的CEO們的說法，84%的CEO稱他們的機構在把洞察力轉化為行動上要比同行業的其它機構做得好。而73%的CEO稱他們的機構擅長管理變化。
　　受調查的CEO們從三個方面負責領導：客戶至上、激勵員工和領導團隊。關注客戶這一點我們並不感到吃驚，但是對于激勵和合作的關注卻值得我們注意。在過去幾年里，研究已經表明員工們在尋找激勵。毫無疑問，這是不確定性支配我們的時代導致的結果。IBM研究表明CEO們在聆聽。
　　領導合作這一概念恰好就是最高級管理層發生的事情。CEO們希望他們的高管同事協作，他們越來越需要高層人員跨部門工作。全球營銷負責人轉身對全球首席工程師說“這不是我的問題”的日子已經一去不復返了。正如這項研究所証實的那樣，機構需要來自多學科的人才一起工作，這就是協作規則。
　　在這項調查中，我還發現最后一條很有趣。CEO們非常清楚自己的短處。他們知道他們在工作中必須繼續學習，正如IBM的研究所指出的這些CEO在創新中學習。再次証明，優秀的領導者也總是優秀的學習者，但是這項調查表明他們正在用言語表達。根據此項研究結果，CEO們期望不可預知的事情。對于他們來說，沒有“新的標準”。
　　2008年的經濟大蕭條使很多人對于管理別人意味著什麼的幻想破滅了。換句話來說，承認自己的不足也很好，但前提是你要為此做好準備。因此，這需要領導合作的最高水平。
　　IBM的研究倡導實現聯系最大化，通過價值賦予員工權利、通過合作擴大創新及以個人名義與客戶接洽。CEO們面臨的挑戰就是使聯系最大化發生，而根據這項調查結果業績更好的公司的高管們剛好就做了這些事情。
　　相比之下，維持現狀，即使現在的狀況良好也永遠都不夠。CEO們必須確保每一個管理層都協作、創新並適當參與。這需要首席高管們去為她的團隊樹立正確的榜樣，並告訴他們要對他們的行為負責，要確保機構能夠繼續增長和發展。
　　這說起來很簡單，但是卻需要做大量的工作。IBM全球CEO調查闡明了驅動成功的重要因素，但是未能讓處在每一層的領導們將概念付諸實踐，變成對所有利益相關者都能產生好處的結果。
　　如果你是一位正想幫助公司獲得成功的CEO，那麼請關注協作。
　　這是IBM全球CEO調查的一個重要發現，該調查每兩年舉行一次，調查涉及到與全世界1700多位CEO和“高級公共部門領導人”的對話。
　　IBM研究的主題是聯絡，強調協作在CEO與員工、客戶和新業務伙伴接觸中的重要性。這項研究表明，超過半數的CEO認為人力資本、客戶關系和創新是經濟價值得以持續的主要源泉。
　　有數據可以証明這一說法。根據IBM的調查，那些利用協同作用而不是改變兼利用協同作用的機構的收益通常接近底線。例如，根據業績更好的機構的CEO們的說法，84%的CEO稱他們的機構在把洞察力轉化為行動上要比同行業的其它機構做得好。而73%的CEO稱他們的機構擅長管理變化。
　　受調查的CEO們從三個方面負責領導：客戶至上、激勵員工和領導團隊。關注客戶這一點我們並不感到吃驚，但是對于激勵和合作的關注卻值得我們注意。在過去幾年里，研究已經表明員工們在尋找激勵。毫無疑問，這是不確定性支配我們的時代導致的結果。IBM研究表明CEO們在聆聽。
　　領導合作這一概念恰好就是最高級管理層發生的事情。CEO們希望他們的高管同事協作，他們越來越需要高層人員跨部門工作。全球營銷負責人轉身對全球首席工程師說“這不是我的問題”的日子已經一去不復返了。正如這項研究所証實的那樣，機構需要來自多學科的人才一起工作，這就是協作規則。
　　在這項調查中，我還發現最后一條很有趣。CEO們非常清楚自己的短處。他們知道他們在工作中必須繼續學習，正如IBM的研究所指出的這些CEO在創新中學習。再次証明，優秀的領導者也總是優秀的學習者，但是這項調查表明他們正在用言語表達。根據此項研究結果，CEO們期望不可預知的事情。對于他們來說，沒有“新的標準”。
　　2008年的經濟大蕭條使很多人對于管理別人意味著什麼的幻想破滅了。換句話來說，承認自己的不足也很好，但前提是你要為此做好準備。因此，這需要領導合作的最高水平。
　　IBM的研究倡導實現聯系最大化，通過價值賦予員工權利、通過合作擴大創新及以個人名義與客戶接洽。CEO們面臨的挑戰就是使聯系最大化發生，而根據這項調查結果業績更好的公司的高管們剛好就做了這些事情。
　　相比之下，維持現狀，即使現在的狀況良好也永遠都不夠。CEO們必須確保每一個管理層都協作、創新並適當參與。這需要首席高管們去為她的團隊樹立正確的榜樣，並告訴他們要對他們的行為負責，要確保機構能夠繼續增長和發展。
　　這說起來很簡單，但是卻需要做大量的工作。IBM全球CEO調查闡明了驅動成功的重要因素，但是未能讓處在每一層的領導們將概念付諸實踐，變成對所有利益相關者都能產生好處的結果。