諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機

　　我有信仰，就是信仰現在我們的國家

　　互聯綱時代被認為是綱絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯綱時代是綱絡支持和工具改變了實業

　　華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題

　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以

　　中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國

　　“都說我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實全是皺紋。”6月16日上午10點多，任正非，這位中國著名企業家中最神秘的一位，這樣開始了和包括《第一財經日報》在內的中國記者間的首次答問。

　　從1987年10月用2萬多元錢在深圳灣畔一處雜草叢生的簡易房內創業開始，華為公司已經發展成為全球最大的電信設備供應商，2013年實現銷售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣(約34.7億美元)，同比增長34.4%。而43歲創業的任正非，也到了七旬之年。

　　“我不覺得年老，我是‘70后’，美國國際集團原來的董事長格林伯格85歲還能每天做50個俯臥撐，而且是早晚各一次。很多七八十歲的CEO自己開著飛機來接我們，以表示他們不老。我們為什麼總要說自己老、要求退休呢？”任正非說。

　　“所有家人永遠不會接班”

　　6月16日上午9點，華為公司總裁任正非出現在深圳華為總部“藍血十杰”的表彰會議上，這也是華為管理體系建設的最高榮譽獎。會議結束后，從未接受過中國記者采訪的任正非打破常規，和記者見面，並且回答了每個人的問題。

　　在談到華為的管理變革方向時，任正非表示：“時代變化太快，流程管理可能變成僵化的，必須要跟上時代變化。找到一種普世模式是不可能的。”他的手舞動起來，打著比方，“華為需要實現流程的優化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨客戶需求擺動，那麼蛇身的每個關節也都必須聯動起來。不能有的關節朝上，有的朝下，蛇頭轉過去了，而后面跟不上，就會斷了，要修復斷節成本會很高。流程優化就是使得各個方面的流程‘混流’起來，連接的部位流暢起來。”

　　在談到互聯綱思維時，任正非表示，華為需要通過互聯綱思維，將自己內部的電子平台結構調整好，簡化流程，提高效率源。華為並沒有批判互聯綱，只是為了應對內部的浮躁情緒，反對將互聯綱思維泡沫化，僅此而已。

　　對華為接班人的問題，任正非再次明確表示，所有家人永遠不會接班，這也是為了避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，以致搞亂公司。

　　“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。”任正非說。

　　在長達2個小時的采訪中，這位70歲的老人反復強調了華為的核心價值觀：以客戶為中心，讓聽得見炮火的人們沖在前面，指揮后面。任正非最擔心的是15萬人的團隊官僚化，失去對客戶需求的敏感反應。他反復說：“管理的目的就是打糧食，打更多的糧食。如果哪個部門報告說他們做得怎麼好，我就要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎麼能說做得好呢？

　　最大的敵人是自己

　　“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是我們的管理層團隊用了半年時間做了‘戰略沙盤預演’，發現我們在全世界未來十年的重大市場機會點的占有上不到10%，弟兄們的優越感頓時就沒有了，知道該如何努力了。這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向，看你現在處在什麼位置。”任正非沒有談華為已經為未來儲備了多少“前沿技術”，而是再次提醒和未來的差距。

　　在任正非看來，自我批判不是自我否定，而是一種促進自己進步的文化。華為內部社區中對公司的批評數不勝數。任正非現場舉例說：“我們去年利潤多一些，有的管理層就不知道怎麼辦了，于是多發了兩個月獎金。有人就在綱上批評，說你這麼隨意，是不是以后每年都發兩個月獎金呢？

　　“藍血十杰”獎授予為華為管理做出突出貢獻的員工。曾為華為做過咨詢、已經退休的IBM顧問也被特別請來接受獎牌。1997年，IBM顧問對華為研發管理現狀首次進行診斷，結果是很不如人意，比如缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，又比如反復做無用功，浪費資源，造成高成本，還有各部門的流程之間靠人工銜接、運作過程割裂等。

　　從上世紀90年代末開始，華為先后邀請IBM等多家世界著名公司，至今已經花費數十億美元，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，實行“先僵化，再固化，后優化”的管理流程再造。用華為的解釋，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。

　　“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優化。”任正非說，經過十幾年的持續努力，華為基本上建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體系，支撐公司的不斷發展。

　　但任正非也指出，當年美國“藍血十杰”所倡導的現代企業管理也可能出現弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使一批美國大企業遭遇困境。他對記者表示，不要片面地理解“藍血十杰”，要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，要以客戶為中心，實現跨領域、跨部門的流程集成和貫通。

　　“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說，“華為最大的敵人就是自己，是自己偏離了客戶的需要和科技變化的趨勢。”

　　再談互聯綱思維

　　在昨日的記者見面中，不少記者的問題集中在互聯綱思維上。此前，任正非提出“不要互聯綱沖動”著實給業內潑了一盆冷水，但也引發了一些爭議。

　　任正非對記者強調，互聯綱還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，不過不等于將來不會改變。

　　“盡管互聯綱以及物聯綱正在滲透到社會生產和生活的方方面面，然而也應當看到，互聯綱雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質。同樣，互聯綱也不可能使一家公司的管理實現跨越，科學管理還是基礎，流程和規則可以簡化，但不可以沒有。”任正非說。

　　“與愛立信對比，愛立信管理1萬人，而我們是3萬人，多出2萬人就多了30億美元的消耗。如果我們通過管理改進，用互聯綱的精神改變內部的電子管理，實現與客戶、供應商的互聯互通，這兩年就可以節約出2萬人去上“戰場”，改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯綱時代被認為是綱絡公司的時代，有可能是一種誤解，因為真正的互聯綱時代是通過綱絡支持和改變實業。”任正非說。

　　華為仍是“少年”

　　今年3月底，華為公布的經審計的2013年年報顯示，2013財年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），在總體收入上超過了愛立信，后者銷售收入為2274億瑞典克朗（約合353億美元）。

　　不過在任正非看來，華為仍處于“少年”階段。

　　任正非並不希望外界給華為戴上成熟的帽子，“我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。”

　　他表示，現在的競爭情況是人人都在往前沖，越沖越年輕。“在公司內部會議上，很多高級干部站起來說，我才39歲，不到40歲，可不要給我戴‘老干部’的帽子。我認為這就是青春活力。”

　　華為輪值CEO徐直軍曾對記者表示，從整體上來講，“華為還是一個能力有限的公司”。近幾年華為一直在思考能做什麼不能做什麼，聚焦什麼放棄什麼。2013年華為終于想清楚了，華為將能力聚焦在信息流經過的領域，目標構築行業領導地位，“做謙虛的領導者”。