企業的第一資源，企業成長的動力源泉。XX公司的人力資源總監趙勝向《東方企業文化》記者揭開XX公司如何啟動起人才這塊“動力源”。幫新員工跨過門檻XX公司近期在全國高校集中的四大城市——成都，長沙，西安，武漢開展年度“校園招聘大行動”，引起不少高校和媒體的關注。
　　每年的招聘工作都提前了半年，為何如此著急？趙勝笑笑說，現在的人才市場看似非常充足，但人才的兩極分化使高端人才的爭奪戰在企業之間反而越來越激烈。對中國企業而言，人才源頭的主要爭奪地是各地高校。“XX公司要贏得這場戰爭，使出的招術就是三個前移。”人才是XX公司最重要的資源，XX公司的人力資源工作同樣也是屢出奇招。XX公司把校園招聘工作設在學生大三階段進入，並且在招聘高校建立校園招聘站，挑選一些比較優秀的大三人才；然后把培訓計劃前移到大學的最后一個學期中去，培訓部的教師進入大學對預選人才進行培訓，學生在進入公司前就基本完成公司的基本培訓課程；在培訓中會加入模擬的項目實訓內容，每個項目會有公司資深人員進行指導，學生去公司前，通過公司的實訓項目已經清楚公司的工作模式、項目流程、整個研發的領域。這樣，招聘前移、培訓前移、工作前移的“三步曲”優美完成。在大學招聘會的宣講中，很多公司會大力去宣傳自己產品，趙勝認為這是錯的。他認為做校園招聘首先要弄明白學生對應聘公司最關注的是什麼？也就是要明白學生的需求是什麼？“相對于公司的產品情況而言，學生們更關心的他在這個公司的成長機會。”確認這一點，XX公司在大學校園招聘宣講會中會清楚告訴學生XX公司為員工精心設計的“滿天星”培訓體系以及每位員工在萬興的職業發展渠道。“被錄取后，員工的關心點又發生變化，他關心自己能不能盡快上手工作。”趙勝說，在人力資源工作中，弄清楚員工在每一個階段的需求是至關重要。他認為新員工會擔心二點：一能否盡快融入團隊，二與老員工如何相處。針對這點，XX公司規定每新員工報到時，必須是部門經理到人力資源部領新人，然后不管在做什麼都要停下來開個簡短的新人介紹會，以及在以后公司對新人的衣食住行方面都會給予關懷，讓新人感受到公司對他的重視。XX公司給每一個新員工配一個導師，導師會詳細得指導及檢查他的工作，導師每周開展座談會，而且對導師又明確的考核要求和獎罰措施，這樣確保讓新員工能迅速融入進團隊。
　　不要陷入工具中！人力資源部本應是公司老板最重要的戰略合作伙伴，但在目前中國的很多企業人力資源管理的作用並沒有完全發揮出來，很多企業的人力資源部的工作只是簡單得停留在人事作業的層面上，原因是什麼呢？“陷入了工具的誤區，”趙勝顯得對此有些可惜，“他們使用大量的ＨＲ工具，比如說360度評估工具、平衡計分卡、KPI等績效工具等。他們把從西方過來的工具使用得非常好，卻忽略“人”的思想，但專業工具的使用僅僅是最基礎的，如果人力資源工作停留在工具、數據層面，那只能是達到了“術”的境界，而沒有達到“道”的境界。”“作為人力資源工作者，我認為要時時刻刻關注公司的業務發展。”比如說公司一個業務部門出現業績下滑，作為人力資源部，首先要分析其原因。這是由于老員工流失？員工的技能問題？或是部門內部出現管理的問題？或是部門經理不勝任崗位，導致團隊的士氣下降？人力資源部要積極去參與，找相關人員溝通、協調。然后開會討論后拿出一個解決問題的初步方案，報給公司的決策者供其參考。“人力資源管理工作要上升到整個企業發展層，HR主管們要多關注如何優化組織人力結構、人才的的更新和成長，以此來推進組織發展。優秀的人力資源工作者要提高自己眼界，以便跟上公司決策者的思路和發展速度。”“如果每一個部門是一顆珠子，人力資源部是串起這些珠子的一條線。”趙勝的另一個觀點是人力資源部的工作絕不能關起門來單獨做，在工作上要取得好成績一定是整個組織發揮作用。他認為人力資源工作者職責是引導、做穿針引線的工作，人力資源工作要做好，一定是公司全體員工共同努力的結果。XX公司的人力資源政策方案不是單由人力資源部制定。在XX公司，人力資源中心做一個方案前要進行各部門主管意見的調研和征集，分析方案的可操作性及預估方案的推行行阻力。“實際上我們講改革，總是有壓力的。你要做人力資源變革，你要充分考慮到變革面臨的壓力，不是所有人都會支持你的變革，你怎樣去讓這些人認同你的想法，這是需要技巧。”趙勝說。在制定方案中，存在沖突是正常的。趙勝在XX公司總是對大家說，人力資源中心是廣大員工的娘家，他的辦公室門永遠為員工敞開的，隨時歡迎進來。他認為溝通才會解決沖突，員工站在他的立場提出來的意見、想法總是有一定道理的。這些意見在方案中可能沒有考慮到，與員工的溝通反而促進他的工作。記者問及是否會與最高決策者發生意見分歧時，他淡定表示：“工作上意見的分歧是很正常的，在XX公司，重大的決策上都是必須經過高層會議集體討論通過的。但若真發生意見不一致的情況，我們必須要承認最高決策者的眼光的前瞻性，他看問題的角度是從整個公司，甚至是從公司五年、十年后的發展角度出發的。那最關鍵的問題是我們要分析他這個方案與公司目前現有的資源能否實現的問題。如果一定堅持做的話，做為人力資源工作者要堅定不移去執行，但做的時候要預備風險避規的方案。”“強調宣講，而不是通知。我們要確認把信息準確傳達給每一個員工。”現在很多人力資源工作者不重視將決策對每個員工傳達到位的工作，往往只做簡單的通知，缺少必要的宣傳和引導，在執行中出現很多的偏差性問題，反而會認為員工不配合。趙勝說，同樣的一個條款、方案，每人的理解不同，最后執行過程中自然會出現偏差。他認為很多時候不是員工不想去執行，而是對方案的不同理解阻礙他正確執行。
　　１＋１＞２的互補性配制！今年XX公司完成首輪戰略性融資，成為中國第一家獲得風險投資的消費類通用軟件出口企業，同時提出明確的目標——要做中國最大的通用消費類軟件出口的上市企業。“對于這個目標，我要開始考慮公司在上市后有哪些人才需求需求，要開始提前儲備精通公司上市運作、資本市場規劃的人才。”中國很多企業去海外並購失敗，分析其原因之一就是缺乏海外並購運作人才，缺乏人力資源對整個戰略的配合。當記者追問XX公司在未來三年內人員增長數及人員優化度，趙勝笑笑說：“具體數字是沒有意義，到時人員增長比例一定很高。在公司人員增長比較高速的情況下，一定要維持人才隊伍的穩定性。因為公司發展特別快，新人比例會非常高。如果人力資源在培訓、員工關系、整個企業文化的建設方面跟不上，這會存在一定的風險。”趙勝說為適合公司未來的目標，要做的是詳細分析和優化人力結構，做出培訓調整和企業文化塑造的各類措施。“在配制一個部門人員結構時，我們要考慮到人才優勢的互補性。比如某個部門經理比較強勢，我會配一個比較柔和或心思比較細膩性的助手。軟件行業的企業中大部分業務是一個個的項目，其中需要開發人員、測試人員。因此，我們需更關注組織更需要的人才類型，及如何根據人才的互補性進行團隊配制，提高團隊的操作性。”考慮到組織機構中人才的優化配制，趙勝在招聘時既詳細介紹每個崗位的工作內容，在實訓中會評價每個新人對職位的適合度，在工作中還會及時去調整人員的崗位，通過一層層的調整，組建出行動最高效的團隊。“整個組織在運行中的開展工作的優劣評價，反過來是衡量人力資源管理進展性的指標。”另外還有兩個衡量人力資源管理工作進展的指標是工作中業績的量化指標和全體員工的工作情況及滿意度指標。趙勝說在招聘新人中，專業技能是起點，最重要就是要應聘者認同XX公司的文化。XX公司是年青人的公司，同樣希望團隊是一群有激情，志同道合的年青人，確實願意為了共同的目標一起奮斗。
　　最佳僱主的責任！在去年年度中國最佳僱主年度評選中，XX公司獲得“2009年度中國優秀僱主”稱號。對此，趙勝非常欣喜：“我們要做基業長青的企業，世界級品牌。這目標注定我們要不斷去改善員工的福利待遇，不斷為員工創造更大的平台，不斷為社會創造更大的價值。 ”趙勝認為要成為最佳僱主，不僅要提高員工的福利待遇，更要隨時掌握到員工在不同階段的需求，然后結合企業自身發展階段的需求，根據這種共同的需求，制定出種種人力資源改進的措施，是企業和員工獲得雙贏的方法。XX公司依此推出“滿天星”培訓體系，其中包含“新星”、“銀星”、“金星”、“啟明星”一系列不同層次的培訓方案。在去年還推出了在職輪訓，每周二到周五，都有至少兩門課程進行培訓，員工可以根據自己的實際需要自由選擇培訓課程；在XX公司，不管是新員工、成長期一年的員工、還是中高層管理者都能參加相應的培訓，提高自身的職業能力。公司的大部分崗位都實行內部競聘制。公司給員工設定兩條職業發展通道：一是管理類通道，二是專業類通道。“不管員工的專長在哪，他都能找到自己的發展通道，能讓他看到自己的路在哪，從而避免員工職業疲憊的產生。因為有些老員工呆著太久，不知道自己的發展路在哪，很容易產生職業疲憊感。”“海納百川有容乃大，壁立千仞無欲則剛。”這一直是趙勝做事的座右銘。他說人力資源工作者一定要外圓內方，既要講原則性，同時也有寬廣的胸懷，要有園丁精神，孜孜不倦的追求“上善若水”的境界。
　　后記：趙勝認為，ＨＲ總監一定要從繁重的日常事務中脫離出來，工作側重點要上升到戰略高度，多去了解組織發展和員工成長情況，多和最高決策層溝通，理解企業未來發展目標。這些工作做到一定程度，才能制定出相對應的人力資源策略。人力資源的最高境界是參與經營，指導經營。