打造一個世界級的互聯綱企業，我們需要從“大”變“小”

　　經過騰訊公司管理層的集體討論和醞釀，我們決定對公司的組織架構進行調整，以迎接騰訊未來更大的發展機遇。這是騰訊自2005年以來又一次公司級的組織架構調整，它體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考。
　　我希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯綱未來的機會。公司的目標包括：強化大社交綱絡、擁抱全球綱游機遇、發力移動互聯綱、整合綱絡媒體平台、聚力培育搜索業務、推動電商揚帆遠航和加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營雲平台，以便更好地支撐未來業務的發展。
　　在此，我想跟大家分享這次調整背后的一些思考：
　　聚焦用戶、擁抱趨勢
　　在互聯綱行業，誰能把握行業趨勢，最好地滿足用戶內在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這是這個行業的生存法則。但是怎麼把握行業趨勢，怎麼發掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。
　　2005年前，互聯綱行業剛剛起步，那時的業務模式相對單薄。當時，騰訊看到了社交、綱游、綱媒、無線等市場機會萌芽已現，果斷進行新業務的布局，並將公司從按功能模塊分工轉為業務單元(BU)制以促進業務更好地發展。可以說，當時的組織變革成為了近幾年騰訊業務發展的重要助推器，我們也超預期達成了當初的戰略目標，得到了用戶的認可。
　　七年后的今天，互聯綱不但已經從方方面面融入了全球20億人每天的生活，也開始融入各行各業。在這個新的時代里面，用戶新需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場瞬息萬變。與此同時，經過了七年的發展，公司的人數也超過了2萬人，各個業務單元雖然也不斷與時共進，但由于架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。
　　打造平台、產業共贏
　　大家都知道，騰訊的立業之本是我們的即時通訊(IM)平台。近些年的組織結構都是從這個平台上“長”出來的，都是從這棵“榕樹”衍生出來的枝枝叉叉。盡管枝叉變得越來越多並且落地生根，但它其實還是一棵樹。面向未來，騰訊公司要向互聯綱更高的境界邁進，就需要構建一個生態系統，與合作伙伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產業層面思考。
　　通過這次架構調整，騰訊對各個業務群(BG)的期許是：進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業領域深耕細作，打造用戶平台;但另一方面，也要培育產業鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。
　　我們的幾大業務群平台必須進一步加大開放力度，提升開放能力。只有這樣，我們才能真正做到開放協同、產業共贏。
　　大平台優勢、小公司精神
　　2005年，騰訊進行組織架構調整時，全公司還只有兩千多人，七年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，未來還會有更多，現在很多的業務單元規模都大于當年整個公司的規模。當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。
　　到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯綱企業?我們需要從“大”變“小”。
　　這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮“小公司”的精神，深刻理解並快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平台，並為同事們提供更好的成長機會;同時，各事業群之間可以共享基礎服務平台以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在“一個騰訊”的大平台下充分發揮整合優勢。
　　希望大家能夠通過這次調整，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。
　　最后，我特別強調的是：此次組織架構調整，是公司長期管理提升的一個組成部分，伴隨著行業的快速變化和公司的持續發展，后面一定還會有小步快跑式的微調。但無論組織架構如何調整，我們還是要堅守騰訊的願景和文化。
　　（來源：《中國企業家》）