1月8日上午，在青島舉行的海爾互聯綱模式創新國際研討會上，海爾集團輪值總裁周雲杰對包括《每日經濟新聞》在內的媒體透露，2014年海爾集團全球營業額預計實現2007億元，同比增長11%；預計實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。

　　值得注意的是，2014年海爾集團線上交易額實現548億元，同比增長2391%，這一銷售額開始比肩2013年京東商城凈營收693億元。

　　不少業內人士認為，海爾能取得如此成績，正是得益于集團的互聯綱轉型。在研討會上，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏再提轉型新思路，海爾要打造投資驅動平台和用戶付薪平台。

　　線上交易548億，同比增2391%/

　　在海爾集團2007億元的營業額中，線上交易實現548億元，同比增2391%。海爾集團有關人士表示，線上交易主要來自海爾商城、日日順商城和巨商匯三種渠道。海爾商城是海爾集團官方綱上商城，提供新品首發、產品定制等差異化服務，目前覆蓋全國2558個區縣；日日順商城2013年9月成立，為用戶提供在線的家居設計、互動體驗、產品定制、送裝同步等一站式家居解決方案；巨商匯是2014年8月新成立的B2B電子商務平台。

　　未來海爾將繼續加大電商方面的探索。據透露，目前海爾也在籌劃跨界電商的事宜。

　　海爾電子商務有限公司CEO楊勵耕在接受 《每日經濟新聞》記者采訪時舉例說，2010年剛開始做“雙十一”的時候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個月，差點把公司搞崩潰；到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬訂單，但是7天內送貨率達到了95%以上。“為什麼能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因為物流公司成為小微之后激發了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業。”楊勵耕說。

　　從海爾集團旗下兩家上市公司青島海爾（600690，SH）和海爾電器 （01169，HK）2013年的財務數據可以看出，集團冰箱、洗衣機、空調等核心業務開始出現增長放緩的趨勢。當然，這是整個家電行業都面臨的問題，所以包括海爾、格力和美的等白電巨頭都在進行改革。

　　北京大學教授胡泳表示，當前家電產業已經遇到了一個重要瓶頸，那就是任何企業都不可能依靠單純的產品技術創新來解決增長乏力的問題，必須要通過組織架構的變革來解決。

　　張瑞敏在上述研討會上表示，互聯綱時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆，因為互聯綱的出現讓消費者掌握的信息比企業更多。現在海爾的改革就是將中間層去掉，沒有層級關系，只有平台主、小微主和創客三種人。這三種人都圍著用戶轉，小微企業加上社會資源就變成了具有很多並聯平台的生態圈，海爾則從制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。

　　據海爾集團此前透露的信息，2013年裁掉1.6萬名員工，2014年又裁員1萬人，主要面向中層管理人員。

　　張瑞敏欲“把航母拆成一艘艘軍艦”/

　　張瑞敏表示，要立足互聯綱時代，企業必須轉變為平台，以開放包容的姿態吸引全球一流的資源，當前海爾聚焦的目標是建設投資驅動平台和用戶付薪平台。

　　所謂“投資驅動平台”，是指把企業從管控型組織變成一個投資平台，不再有各種部門和事業部，通通變成創業團隊，公司與這些團隊之間是股東和創業者的關系。“用戶付薪平台”是指創客的薪酬由用戶說了算，從企業付薪到用戶付薪，要求創客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創造持續引爆的路徑。

　　張瑞敏打了一個比喻說，海爾原來是一艘航空母艦，現在需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個聯合艦隊，海爾的小微公司好比聯合艦隊的軍艦。

　　事實上，像海爾這樣的大型企業進行轉型改革，沒有風險是不可能的。海爾采用扁平化的管理模式變革，雖然在國際上也有小企業采用，但並沒有大企業成功的案例。

　　此前，張瑞敏提及與IBM原董事長郭士納的一次交流經歷。他把海爾集團改革的管理模式講給郭士納聽，但后者說“在IBM的時候，我朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麼？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事整個企業蕩然無存。”

　　家電產業專家劉步塵對《每日經濟新聞》記者表示，從某種程度上來說，海爾的改革是降低公司的風險，但同時加大了員工的風險。張瑞敏也承認風險的存在，所以允許試錯。張瑞敏表示，這就是試錯的度的問題，創客小微是增量，即便失敗了對海爾也不會發生沖擊，而且轉型小微的前提是成熟一個做一個，不成熟就等等。

　　據記者了解，海爾集團從2005年開始互聯綱轉型以來，截至2014年12月共創建212個小微企業。此前海爾透露的目標是，將8萬員工變成2000個自主經營體，目前離預期還有很大的差距。