【導讀】2014年左右，自從恆大冰泉推向市場以來，恆大集團就成為地產業多元化的一面旗幟，它原本可為尋求轉型的房企提供了一條可借鑒的道路。但是，帶有濃厚許家印式烙印的恆大多元化，並未走出太遠便頹勢顯現。這是地產業轉型的宿命，抑或是許家印本人的宿命？

騰訊財經 許十文 發自廣州

恆大冰泉，這一曾經被譽為中國快消品行業的“鯰魚”商品，正失去其往日耀眼光芒。

5月下旬，一則題為“恆大冰泉已死，大躍進之痛”的稿件在各種媒體渠道中流轉。該文章用近乎絕決的口吻，宣判了恆大冰泉的“死刑”，也讓公眾對恆大冰泉乃至恆大多元化的視野進一步聚焦。

實際上，恆大多元化之路並不平坦。今年3月，恆大集團董事局主席許家印在2014業績報告會上公開回應，稱恆大冰泉業務去年虧損超過23億元，之后市場上又曝出其渠道整合面臨經銷商對抗的現象。

除卻礦泉水之外，恆大涉足的多元化業務還包括糧油、乳業、新能源、文化、健康等等，由此成立的事業集團、公司和部門都由恆大集團全資持有，這些新事業多數也呈高開低走之勢，有的還悄無聲息地夭折。

這一現實狀況，與許家印的期待南轅北轍。在恆大內部，多元化被授予宏大的意義，許家印曾在內部講話里描述，多元發展是恆大第七個‘三年計劃’（注：2015年到2017年）的重大主題，恆大要參照通用、三星這樣的企業來發展：“多元化是500強企業普遍采用的發展戰略，……是企業壯大規模和超常規超越式發展的必然選擇。”

來自恆大集團內部的信息顯示，在經歷了大約一年半的喧囂與波折之后，恆大的多元化走向低調。其留下的各種或明或暗的橋段和故事，已成中國房地產業乃至企業界或可借鑒的典例——習慣了高姿態的地產巨企，又是否真能在其它領域順利強勢？

失去夏天的恆大冰泉

2015年5月，當中國進入夏天，恆大礦泉水集團重回銷售的旺季。在營銷市場上，恆大冰泉依然賣力，贊助大學生足球賽，冠名歌舞巡演，宣傳“一瓶一碼”……，但是，這種大肆宣傳的風頭已不可與其剛投放市場時相比。

此前一年的5月，恆大冰泉一度被看做中國快消業的“鯰魚”，其母體是目前被福布斯列為世界第500強，總資產4745億，主業為房地產開發的恆大集團(3333.HK)。不過，進入去年夏天后的恆大礦泉水遇到了地產人未曾面臨的各種麻煩——生產線升級停滯，銷售價格失控，渠道競爭遭遇劇烈反擊，等等。

恆大冰泉，是恆大多元化的縮影。根據多位知情人士對騰訊財經《棱鏡》的回顧，恆大內部正式的多元化戰略動員，是從去年年中開始。集團內部刊物引述許家印的多元化思路，恆大內部時不時進行的員工學習許家印主席講話討論會，也出現了多元化的課程。

許家印躊躇滿志：“多元發展絕對不是我們的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性的發展大戰略。我們要進入的新產業新項目，將來的年銷售額也要達到幾百億上千億的規模。只有這樣，我們的多元化才有意義，才能達到戰略發展的真正目的。”

廣州知名房地產專家、寒桐投資顧問有限公司總經理韓世同對《棱鏡》說，恆大已不是第一次走多元化之路，在大概10年之前，許家印就曾試圖進軍鋼鐵和物流等產業。他說，當恆大順利在香港上市，在足球領域又取得建樹以后，這次多元化，算是許家印的卷土重來。

在2013年7月，恆大成立了礦泉水公司。之后的兩個月，恆大在長白山走馬圈地，並在2013年11月的亞冠賽場上開始運作恆大冰泉的營銷。知情人士表示，由于並無既有的快消部門，當時恆大地產的部分員工被臨時調動到礦泉水業務上。

在去年初，恆大涉足多元化的早期對外宣傳，主要以恆大冰泉為主。當時的商業評論界多認為，市場風險小、現金流好的行業是恆大多元化的方向，因為快消行業比地產具有更大的盈利空間。一位匿名地產分析師對《棱鏡》表示，恆大的樓盤多數是郊區大盤，雖然開發能力強，銷售面積大，但獲利並不算高，于是通過多元化發展，或可拓寬融資渠道，解決現金流的問題

如同足球領域投入的姿態，恆大礦泉水業務擴張方面以“金元政策”開路，基礎人員的招聘月薪達到6000元以上，巨額廣告砸知名度，招聘大批學生暑期銷售，利用各地恆大樓盤售樓部做直銷……。許家印公開喊出目標：銷售額2014年要達到100億，之后兩年每年增加100億元。

一向講求速度的許家印，其多元化企圖心不止于礦泉水。2014年10月，恆大公開推出嬰幼兒配方奶粉前，此前許家印就已在內部作動員。知情人士指出，盡管在高層會議上，多位集團副總裁進言，認為國產奶粉獲得中國市場認可的難度不小，對進軍奶粉業務持保留態度，但許家印仍然堅持推進。

目前，恆大的奶粉事業已經對新西蘭??哇熊乳業（Cowala Dairy Co. LTD）實施收購，但這未必是許家印的初心——“為什麼要考慮進入（奶粉業務）？因為目前中國奶粉大部分都靠進口品牌，老百姓不信中國自己產的奶粉，市場空間巨大。恆大敢不敢叫板國際品牌?這很不容易，同時需要時間。”

不過，以礦泉水業務為首的多元化，並沒有像許家印預期的那樣爆炸式發展。首當其沖的是產能受制。在品牌轟炸過后，為了迅速提高產能，恆大以8位數的資金于去年上半年進口了德國克朗斯（KRONES）的礦泉水生產線，部署于長白山工廠。

知情人士們指出，該生產線本可在夏天銷售旺季之前把恆大冰泉產能提高數倍，但由于初涉水業，以及技術磨合的緣故，該生產線對原生產線的替換遲遲不能完成。另有長白山地區知情者補充，稱在升級磨合過程中，新生產線長期無法產出符合衛生檢驗標準的恆大冰泉。

恆大集團未對《棱鏡》提出的礦泉水產能問題作出具體回復。知情人士們稱，直到2014年12月，該產能問題才得以解決，但恆大冰泉“已經錯失了整個夏季”。

2014年8月時，市面上的恆大冰泉由于供應量不足，有的地方已經出現斷貨現象。在當時，開始有經銷商抱怨“廠家天天喊著讓打款，新貨卻遲遲不發；”恆大方面則對外稱，脫銷現象是因為“恆大冰泉旺季動銷良好”。

知情人士描述，產能的斷裂打亂了恆大冰泉的廣告投入，2014年8月以后，恆大針對礦泉水的廣告已經停止投放，資源轉向糧油和奶粉等新的多元化事業。2014年9月，恆大相繼高調宣布進軍糧油、畜牧、新能源（光伏）等領域，並成立了三個副總裁級別的子集團（礦泉水、糧油和乳液），由恆大常務副總裁劉永灼統一領軍。

另一位知情人士坦言，其它多元化事業的公開上馬，市場上再未呈現恆大冰泉投入初期的“爆炸效應”——糧油產地在中國東北地區，產量受季節影響；奶粉依靠??哇熊公司的貨源，規模也是有限。于是，受產量制約，這些新產品在鋪市率上“至今有限”。

“大手一揮”的多元化之路

恆大冰泉“已經錯失了整個夏季”、“鋪貨率至今有限”，這類負面詞語，本不應該成為恆大多元化的注解。

為了下注多元化，恆大集團可謂痛下“血本”。許家印曾在多元化發展的內部動員中表示，恆大的多元化，“應該在集團統一安排部署下，發揚恆大的優良傳統和強大的執行力。”如同恆大地產營銷的既往做法，在涉足多元化的過程中，許家印的“靈感”和意志也成為了左右策略的關鍵。

在架構上，恆大相繼成立的多元化集團、公司、部門的架構和管理制度，都在不同程度上延續了恆大地產主業部門的形式，在品牌系統等領域，多元化子集團對品牌決策還被要求遵循集團品牌部門的統一。

比如，按照較新的調整文件資料，恆大礦泉水集團既下設與地產主業一致的行政、法務、采購、財務、品牌、營銷策劃等子中心，另一方面也在適應快消行業的特征，設立渠道中心、產品質檢、銷售、外流與水廠等子部門。

目前，恆大三個多元化子集團（礦泉水、糧油、乳業）都由原恆大地產集團的常務副總裁擔任董事長，這確保了許家印在內部要求的，上傳下效、垂直到底的執行力。通過行業內挖角，恆大也招聘了一批來自娃哈哈、怡寶等跨行業對手的營銷人士，恆大冰泉的營銷總監張華即來自農夫山泉。

知情者們形容，在恆大冰泉，以及其它恆大多元化產品的市場推廣過程中，從營銷策略到基本的創意，大多受到許家印的直接掌控，而許家印同時也會接受外來營銷顧問的建議，后者的主要角色，是“張默聞策劃集團”的董事長張默聞。

知情者們透露，知名度甚高的“一處水源供全球”，就是由許家印和張默聞擦出的“火花”，最后由許家印拍板，發動公司資源大規模投放。恆大冰泉還曾使用過“做飯更香”，“美麗還是很簡單”等廣告語。

恆大還曾推出“我們搬運的不是地表水”這樣的，被快消業視為對礦泉水同行帶有攻擊性的廣告語。有評論指出，此舉把恆大冰泉引入了快消業口水戰的危險領域，該領域已出現過像農夫山泉死磕怡寶這樣的前科往事。

另外，在相當長的時間內，恆大的廣告策略也帶有明顯的地產時代風格，設計上與恆大地產廣告一脈相承——“紅底黃字，大橫幅，用‘熱烈慶祝’等許主席喜好的字眼，大橫幅打在報紙的上方；電視廣告必須投放CCTV。但是這未必符合現代快消品營銷的行業規律。”

內部人士向《棱鏡》透露，除此以外，恆大多元化事業的市場政策，也會隨最高層的思路變化而發生不定期的緊急調整，這不但引發了多次相關的品牌與營銷體系的緊急行政動員，還給終端渠道帶來了調整的壓力；另外，恆大對經銷商的控制也不如意，不少經銷商曾私自把恆大冰泉原本較高的定價調低，以促進銷售。

有報道指，目前恆大冰泉正面臨來自不同地區經銷商與僱員的壓力，有的地方還演變成討薪維權等事件。有內部人士向《棱鏡》坦承，快消行業對終端鋪貨的業務需要“細心到一點一鋪，一兵一卒”，而來自恆大集團中心的指標壓力又比較大，不免會影響部分終端營銷僱員的士氣。

礦泉水之外，糧油、乳業等多元化事業的上馬，也帶著許家印，以及恆大地產集團的既往色彩，恆大原先從事地產業務的副總裁們，輪轉于不同的新產業之間。

比如，在許家印的統一部署和行政動員之下，光伏產業作為恆大進軍新能源的重大標的，也曾在去年秋天高調出台其“900億投資”計劃，然而，該多元化計劃最終被恆大放棄。內部人士表示，光伏事業的高管位置，原本也是從恆大集團抽調高管前往擔任，后者最終被調整到更新成立的恆大健康集團。

恆大的健康產業框架，在今年3月浮出水面，但隨著恆大多元化事業進展的逐步低調、收縮，這些新產業也沒有了早前的高姿態。

“多元化格局或許有利于現金流與利潤的增加，但涉及行業太多的話未必就是好。不同行業有不同的規則，房地產成功不代表所有行業能夠成功，作為其它行業的新兵，你在與行業老大的競爭中很難勝出。”匿名分析師對《棱鏡》總結。

多位內部人士透露，在2014年下半年，恆大集團高層還一度希望淡化“多元化”的概念——直至2014年12月，礦泉水產能正式數倍增加時，恆大才重新加強對恆大冰泉的營銷投入，祭出與淘寶合作“一瓶一碼”等營銷活動。

虧損之后的思路大轉彎

經歷了各種沖刺和波折以后，恆大的多元化未如許家印當初的想象。在恆大集團(3333.HK)2014年度年報的分部報表中，“其它業務”成為除卻房地產開發、物業投資、物業管理之外的唯一虧損的分部（約虧損31億元）。

在報表描述中，恆大集團業務分為四個分部，“房地產開發，物業投資，物業管理與其它業務，主要包括房地產建造，酒店，其它房地產開發相關服務及快速消費品業務。”恆大又披露，恆大的礦泉水業務去年虧損達23.7億元。

許家印在業界發布會上解釋，虧損的原因，是由于恆大在去年為多元化業務投放很多廣告，在全國建立130萬個商超點，組建了兩萬人的銷售隊伍，並成立700多個分銷公司等一系列措施，導致成本增加。許家印也稱，今后三年內將不再投資新的多元化產業。

在內部，許家印曾指出個別多元化部門已經實現了盈利，尤其較早成立的恆大音樂公司。許家印曾對該公司提出期望，要求恆大音樂節開源節流，少請大牌明星，多培養年輕新人等。然而，已成立子集團的礦泉水、糧油和乳業集團，盡管去年三線虧損，但仍然被許家印寄予厚望。

一位知情人士指，在春節前的高層會議中，許家印對個別多元化事業提出了銷售速度翻番的目標。“去年礦泉水集團的銷售約為20億元，因此今年的目標被調整為40億元。”一個月之后的年報新聞會上，許家印也公開稱，預期2015年恆大款泉水將有40億元的銷售額，而恆大糧油和乳業則是25億元和5億元。

知情人士描述，多元化事業確實未被許家印放棄，恆大高層也在內部對過去的多元化擴張之路做出過檢討。于是，許家印今年首度對各個多元化事業提出銷售目標，以及對廣告支出做出控制性的調整。

由于目前多元化業務的資產規模與銷售占恆大整體的份額較小，恆大在多元化方面的營銷支出等數據，未被恆大的年度公告所披露。在2013年，恆大初涉礦泉水業務時，已經有媒體評述，恆大對新產業的投資的投資口號很大（往往以百億級計），但未見其有投資的具體規劃，也無法相信其能取得財務上的平衡。

在外界看來，恆大一直是高負債運轉的公司，這與早年房地產業的高周轉性有關，而在近期，中國房企的海外融資成本也在不斷提高。根據公開材料，恆大是中國負債率最高的上市房地產集團公司，恆大截至2014年12月31日的凈負債率達到86%，這個數字還不包括總額528億元的永續債（恆大方面堅持將永續債算作股東權益），這一直被部分海外投資機構，乃至做空機構所攻擊。

時隔不到一年，恆大的多元化計劃已經出現了大轉彎。與曾經的“五百強之路”的期許不同，許家印已公開稱，要求礦泉水、糧油、乳業在三年后于香港分拆上市。實際上，恆大多元化以來，都不斷有評論指，恆大的多元化，是不斷試圖尋找現金流的表現。

據《經濟觀察報(微博)》報道，除了把礦泉水、糧油等多元化產業集團推動上市，恆大還準備把人工填海項目海花島、乃至恆大的影城項目推動分拆上市。此外，恆大的商業項目也會走資產証券化的道路。

至少從表面上看，許家印仍然堅信，恆大的品牌就是他多元化計劃的最大推手：“以恆大目前的規模來說，如果不走多元發展戰略，就等于浪費企業品牌，也會失去很多發展的機會。”在恆大內部，“恆大”兩個字仍然是最重要的資產，譬如，各種“影響集團品牌事件相關負責人的處理決定”，仍然在恆大內部持續公布。

中金地產分析師寧靜鞭的團隊正在做一個房地產多元化的研究。他對《棱鏡》說，在海外目前還鮮見多元化比較成功的案例，例外的是香港的和黃等房地產起家的財團。他說，在時點上說，中外房企都傾向于在行業不景氣時進入多元化，目前恆大的策略與過往的案例沒有可比性，于是，要說恆大多元化的成敗，還是為時過早。

目前，恆大多元化的標志，恆大冰泉依然在快消品的市場上保持著高調和侵略性。5月18日，恆大礦泉水集團董事長劉永灼在參加阿里巴巴的一個戰略發布會時說，恆大冰泉與淘寶的“一瓶一碼”合作引領了這個行業正在的掃碼熱潮。

按照知情人的描述，現在恆大冰泉的路線依然免不了地產業的印記——“恆大冰泉的新策略是教育大家喝礦泉水。許老板覺得現在就要像做恆大的樓盤一樣，讓二三線城市的人群，或者普羅大眾，都要喝得起恆大冰泉這麼好的飲品。”