導讀：2015年，正值大眾進入中國市場三十周年，在中國汽車市場新常態的大背景下，一向以戰略勝出的大眾，無論在合資戰略、還是在產品戰略層面應該做出怎樣的調整？大眾如何順應市場、走出目前的困局？大眾在中國的發展對中國汽車具有怎樣的借鑒意義？

　　本報記者 何芳 范文清 王欣 北京報道

　　今年以來，中國汽車市場在多重因素的作用下增長放緩，大眾作為中國汽車市場的領軍企業，其兩大合資企業——一汽-大眾和上海大眾同樣感到壓力。

　　2015年，正值大眾進入中國市場三十周年， 在中國汽車市場新常態的大背景下，一向以戰略勝出的大眾，無論在合資戰略、還是在產品戰略層面應該做出怎樣的調整？大眾如何順應市場、走出目前的困局？大眾在中國的發展對中國汽車具有怎樣的借鑒意義？

　　為此，21世紀經濟報道于近期獨家采訪了中國汽車工程學會理事長付于武、社科院經濟研究所工業發展室主任趙英、JD Power中國區副總裁兼董事總經理梅松林、羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區副總裁張君毅，研究並把脈大眾。

　　重新考量合資企業的戰略地位

　　《21世紀》：您認為大眾汽車在中國的三十年，對中國汽車產業的發展起到了怎樣的作用？

　　付于武：首先是產品的貢獻，大眾的車型比較接地氣，大眾高中低、大中小車型都有。南北兩個大眾推出一系列被中國消費者接受的車型，這個也是其他公司沒有的。大眾跟寶馬[微博]和奔馳不太一樣，它能夠滿足消費市場的最大需求，它的產品系比較豐富。

　　趙英：大眾對中國汽車工業的發展做出了很大貢獻。上海大眾是在中國汽車合資早期，在轎車領域、最大的全面合資的企業。當時我在中汽，我們不僅引進了產品，學習了產品的制造技術，我們還學會了全套的管理工廠的技術以及怎樣保障產品的質量等等。德國大眾全面合資的企業的引進帶動了中國汽車制造水平的提高。當時引進的制造和管理方式都對中國汽車制造有著促進作用。圍繞德國大眾的國產化，我們還孵化了許多汽車零部件企業，這對整個中國汽車零部件以及中國整個汽車工業體系，都是有促進作用。

　　梅松林：大眾在市場占有率、技術引進、培養消費者使用習慣方面一直在領導中國汽車行業的發展。消費者很多時候第一輛車要不是捷達要不是桑塔納。而且當時消費者評價好車的標準是受大眾很大程度的影響。從技術層面來講，大眾基本上引導行業的發展，比如渦輪增壓和“DSG＋TSI”雙離合變速器技術都是大眾引進，其他品牌再跟上。在營銷、服務、銷售方面，尤其早期在4S店的建設上，大眾對市場影響也比較大。

　　張君毅：大眾對中國外資引入和相應法規建設方面上起到了很重要的引領作用，並開創了中國家用轎車和私家車時代，它引領了整個中國汽車零部件行業的發展。沒有大眾的話，中國不太可能會形成百家齊放的汽車產業。大眾同時還為中國培養了大批的人才，比如，如果尹同躍沒有在一汽-大眾的經歷，他也不可能塑奇瑞這樣的品牌。

　　《21世紀》：您認為，在中國汽車市場放緩的大背景下，大眾的兩大合資企業上海-大眾和一汽-大眾面臨怎樣的挑戰？需要做出怎樣的改變和調整？

　　付于武：以前我們常說自主品牌遭到跨國公司方方面面的挑戰，如今跨國公司也感到了自主品牌的挑戰，合資企業可以感受到自主品牌崛起的壓力。大眾必須調整戰略，認真分析中國市場，南北大[微博]眾要更好地協商，合作是王道。大眾過去是奧迪一家獨秀，后來有了奔馳和寶馬的競爭，現在又加入了紅旗，我相信還會有更多的品牌加入競爭。所以如果南北兩個大眾在協同方面做得不好，那是會1+12的。合作是王道，一汽-大眾和上汽大眾應該協同好發展。

　　趙英：大眾應該給合資公司更大的自主權。這很難，跨國公司很大，層級很多，一個意見反映到總部，它要從全球的角度考慮戰略、布局，時間成本就很高。再者，它要對合資企業進行控制，合資企業不能脫離它全球利益最大化的戰略棋盤。

　　梅松林：大眾在產品布局方面滯后了，除了途觀和奧迪Q5之外，很難找到比較好的SUV產品。大眾作為一個中國領先車企，應該在每個細分領域尤其是SUV有足夠多的產品，大眾對于中國市場SUV的發展速度掉以輕心。當然，這無可厚非，關鍵是大眾是否可以快速轉變，加大SUV部署。

　　張君毅：市場放緩，作為領頭羊一定會受到沖擊，但合資企業的問題會有很多，最大問題是內部管理的提升。在市場萎縮的情況下很容易問責，這種情況下需要保証整個團隊的穩定性和士氣。兩家企業面臨很大壓力，銷售不好的情況下一定會問責，但一定要清醒的認識到哪些是市場問題，哪些是企業自身的問題。

　　一汽-大眾落后之處在于SUV市場空白，上海大眾除了途觀之外，在中高端SUV產品上還是空白。大眾另外的壓力在于，上海大眾缺乏高端車型，未來豪華車市場向下量產的時候，這家合資企業處于中間層，就會受到兩端的壓力。

　　《21世紀》：大眾目前在中國面臨的挑戰，是否也從另一個方面表明，大眾與兩個合作伙伴的合作需要進一步深化？之前關于大眾與一汽“股比談判”的事情雙方都已經確認。關于大眾深化與中方的合作，您有什麼建議？

　　付于武： 一汽-大眾股比的事，中方做出了很大的讓步，相反大眾應該如何做？目前， 中國汽車到了走出去的關鍵時刻，除了自主品牌之外，合資企業到底要不要進入國際市場？中國市場的重要性不僅僅是大眾的銷售領域，作為產業基地，中國應該是面向全球的。我覺得美國人在這方面可能做得很好，雪佛蘭品牌往世界走，上汽通用五菱開辟了中中外合作的新模式。

　　大眾成功之處在于包容與開放，如果真的把中國市場看得這麼重，中國的合資企業在全球布局中發揮什麼樣的戰略作用，需要在新時期調整戰略。如果大家都是固守圍城，互相沒有大的突破，對大眾不利，對中方也不利。

　　另外，大眾希望高中低通吃，特別是售價在6萬塊錢左右、瞄準中國自主品牌的的低端車也要做，而且放在兩個合資企業，我個人覺得不太合適。我覺得合資應該從更高的層面，尋找符合雙方長遠利益的發展，低端車就讓自主品牌企業干，合資企業總得兼顧雙方利益。

　　梅松林：我認為雙方應該把關注點放在市場方面，面對市場的挑戰，大眾本身相對其他企業還有更大的挑戰，那就是產品布局要與消費者需求和市場需求接軌，關注市場、適應市場從而進行調整，中外雙方共同面對主要矛盾。雙方怎樣更好更快地去理解中國市場、了解未來發展趨勢，在此基礎上更好進行產能、產品調整布局。

　　張君毅：未來合資企業雙方的合作一定要深化。大眾希望通過調整股比得到合資企業的利益，作為補償，大眾也要加強對中國市場的開拓。隨著中國市場越來越成熟，雙方股東都應該站在合資企業的立場上去考慮問題，深化合作、共渡難關。從合資企業的利益出發，對管理架構進行對應式調整，加強考核、前端授權，快速反應，這對所有的合資企業都適用。

　　建立快速決策和反應機制

　　《21世紀》：“DSG召回事件”以及“速騰耦合杆事件”之后，大眾正在遭遇來自中國市場和消費者在產品品質和質量方面的挑戰。您覺得這兩起事件的發生暴露了大眾在中國存在怎樣的問題？兩起事件會對大眾有哪些更為深遠的影響？大眾應該如何彌補？

　　付于武：它暴露的問題是大眾危機公關反應慢，出現一定問題，應該說清楚並迅速地改進，但如果發生問題之后沒有改進，而是一而再地持續發生，就會打擊消費者的信心。大眾應該認真思考這個問題。“速騰耦合杆事件”動搖消費者對德系車，特別是大眾的信心。過去就是歷史，大眾過去很受人尊敬，希望它發展更好。

　　趙英：我認為大眾出現問題的原因有兩個：一是大企業病，跨國公司在中國待久了，對中國市場的變化失去了敏感性，甚至有些傲慢，並且對于消費市場的危機處理反應緩慢；二是幾乎所有跨國公司都不願意或者難以對中國市場傾心研究，比如SUV、MPV的細分市場，被深耕中國市場的自主車企掌握了先機。跨國公司有一個共同的致命弱點就是，它們的決策是由總部來決定，總部就想拿幾款暢銷車來賣，並沒有想立足于中國市場，全心全意考慮中國消費者的動態變化，不接地氣。

　　梅松林：DSG的問題是技術的復雜性，也就是汽車的產品特殊性，在銷量很大的情況下，小概率事件也會經常發生。一旦汽車產生問題，后果非常嚴重。產品成熟前需要做大量測試，全球市場由于不同消費者使用習慣、不同車型使用、不同里程數、不同溫度，都會出現不同問題，盡管技術成熟、做了多少測試，還是會有各種問題出現，這是因為產品技術的復雜性，這也是技術領先企業的困擾，一方面要樹立企業形象，要追求技術領先，另一方面，技術領先也會帶來各種問題，所以技術領先也是一把雙刃劍。

　　相對來說，國際大公司的決策流程比較長，信息不對稱是大公司都有的問題。不管結果怎樣，在某些方面是會對大眾有些負面影響，在中國建立品牌很不容易，一旦關鍵的問題出現，負面影響也是很深遠，十年樹木、百年樹人。

　　張君毅：這似乎暴露了大眾在決策上過于自信，而且沒有應對機制。DSG的問題在于，它不適合中國市場消費者的使用情況。中國消費者越來越成熟，廠家也要改變態度，大眾在預警機制和危機公關方面要提高。更重要的是，大眾要開發更適合中國市場的產品，在產品前期開發時更加尊重中國市場的聲音。

　　《21世紀》：大眾在中國的規模擴張，特別是過去幾年在產能方面的擴張，在支持大眾快速增長的同時，是否會讓大眾承擔風險？

　　付于武：零部件供應的本土化是必須的，但整車產能的擴張要慎重。在這點上，大眾跟日系車和美系車都不同。擴張過快會帶來產能過剩，而產能過剩會增加人力和財力。把握企業擴張發展的節奏是很重要的，這點我很佩服本田。本田特立獨行，當初雅閣銷售那麼好，有人說因為它的飢渴戰略，實際上本田比較有節奏地發展。這也是大眾應該學習的。

　　趙英：中國現在產能擴張已經快到了一個轉折點。中國將來一些邊緣化的自主品牌廠商被排擠出局了、被接收了，然后一些邊緣化跨國公司在中國的合資企業也被接收了，最后剩下若干家合資企業和自主品牌企業。這個過程已經開始了，雖然可能還要十年左右時間。

　　梅松林：站在企業的角度來講，市場在發展，不進行產能擴張的話，自然會失去市場份額，就會有很大風險。但如果市場突然減緩，而車企的規劃是幾年前制定的，就需要重新調整規劃。汽車市場是國民經濟重要組成部分，要理解中國市場發展規律，就必須理解中國經濟發展規律。

　　中國戰略應該獨立

　　《21世紀》：有人將大眾的成功歸結為企業戰略和產品戰略的成功，您認為隨著中國汽車市場拐點期的到來，大眾未來的產品戰略和車型布局應該朝哪個方向發展和調整？

　　梅松林：大眾真正應該做中國戰略，而不是在大眾全球戰略框架下再對中國進行細化，因為中國市場足夠大，對大眾足夠重要，而且中國市場正在轉變。另外，大眾組織架構要完整，這是目前最應該解決的問題，人員完整穩定之后，才能考慮后面的戰略問題。人員穩定之后，再考慮戰略，而在戰略層面，一定要將中國單獨拿出來，不要與全球戰略沖突。

　　張君毅：中國市場對大眾影響非常大，而它要保持行業領先，就要做好全球布局。我相信中國市場未來依然是最大的產品銷售市場，但單純依賴一個市場，這對一個企業來說，風險也比較大。大眾的很多產品核心決策還是在歐洲，所以它需要在中國進行決策，縮短產品投放周期，另一方面要提高效率，在模塊化平台下面，降低成本。同時，雖然供應商是來自全球的供應商，但是本土化的步驟不能減緩，模塊化平台下，本土化也要加強。

　　另外，大眾需要對產品線加大投入和創新。加大對新興車型SUV和MPV產品的投入，也需要對入門級低成本車型進行關注。一旦策略轉變，大眾就成為了自主品牌非常強大的挑戰者。另一方面產品線集中化，對產品線的關停並轉也是非常主要的問題。

　　《21世紀》：大眾的插電混動國產戰略是否適合中國市場？插電式混合動力在中國的前景如何？

　　付于武：跨國公司在中國選擇純電和插電是有原因的，是需要中國政策支持的。因為純電動比較受電池的影響，所以他們都選擇了插電式。不過，對插電式也不能太樂觀，根本原因是電池，客觀原因是公共設施配套，還有一個原因是不得不考慮中國的補貼政策。這三個方面的原因決定了新能源汽車不可能像我們想象的樂觀。

　　趙英：有前景，但是要快一點。我很懷疑它只是簡單拿來，還要觀察車型是否適合中國國情。電動車的市場是兩方面博弈：技術和市場化。能不能找到一套適合中國國情的商業模式很重要。

　　梅松林：插電混合動力車是非常重要的方向，純電動車也有不足的地方，例如充電設施成本比較高，車身重量較重、電池壽命等問題都是其產品局限性。插電混合動力汽車既可以節約能源、環保，滿足消費者里程的要求，這是現階段很好的解決方案，方向沒錯。但對廠家來講，汽車行業是個長線的行業，等市場出現之后再規劃就已經晚了。第一步是混合動力，第二步是純電動，要掌握好市場節奏做好產品規劃。

　　大眾要學豐田精益化

　　《21世紀》：對于“大眾全球稱霸，豐田背后數錢”的觀點，您是否認可？規模與利潤，您如何看這背后的邏輯？

　　付于武：豐田的精益思想深入骨髓，大眾要實現更好地盈利，應該學習豐田的精益思想。此外，豐田在追求技術的極致上做得比較堅定。技術雖有不確定性，但會帶來無限可能。大眾研發投入也很大，但是光投入是不行的，還要有路線和決心。

　　趙英：我認可這一說法，不僅是產品銷售，也包括產品內部質量和成本管理。德國車質量水平高，口碑好。日本車單輛成本控制得好，不可說誰好誰壞，這是競爭策略的問題。我認為規模與利潤是動態的，不同企業有不同組合。

　　梅松林：豐田的利潤率一直很高，這和企業運營方式，誕生之初的理念密切相關。豐田進入美國市場，一方面要提升質量，另一方面要做成本優勢。規模化可以降低成本，自動化生產方式和戰略供應合作伙伴、產品開發的理念等等都有助于降低成本。大眾是歷史比較悠久的車企，口號是做價格低廉、追求技術先進性的國民車。但追求技術的先進性有很大的風險，有些技術需要大量投入，但不一定能得到市場廣泛應用，對運營成本會帶來壓力。在控制成本提升效率方面，如果把豐田作為標杆，大眾有提升空間的。

　　張君毅：大眾想做銷量第一是毌庸置疑的，但豐田利潤高有其原因。第一，豐田在全球並不完全依賴中國市場，中國市場只占5%。大眾是根植于歐洲發展的企業，勞動力成本比豐田高。第二，豐田的產品線比大眾更集中，在每一輛車改造投入方面比大眾低。近幾年是大眾MQB模塊化投入最大的時期，因為汽車行業是有投入產出周期的，不能單純孤立地看大眾的利潤水平。

　　另外，大眾的利潤很多來自中國，但在中國合資企業的利潤，大眾都沒有並表，利潤表現有些影響。另外，兩個公司供應鏈模式不同，大眾是外購為主的企業，而豐田參股了很多核心零部件供應商，所以它的利潤都體現在它財務上。這些情況都是導致現在大眾的利潤不如豐田，但它並沒有打破規模和利潤的邏輯。一般來講，規模越大，成本越低，利潤相對而言就會有更高的機會。所以在這種情況下，兩家企業應該考慮如何經營運營。規模和利潤，這是個表象，兩家企業都值得學習，不能因為大眾的利潤偏低，我們就覺得豐田就是絕對領先。我們可以把時間軸放長一點，因為汽車行業是一個波動性的周期性行業。投入和產出不會很快就會顯現出來。

　　《21世紀》：德國制造強調的數字化和工業4.0到底對中國汽車企業提出什麼樣的挑戰？

　　付于武：不要奢談概念，要真正踏實地走好每一步。中國要搞工業4.0的話就需要進入一個傳感器時代，因為它要感知周圍的一切。工業4.0對德國來講是非常重大的，它想用互聯綱和智能化來提升德國的工業競爭力。德國的實體經濟發展是世界最強的，包括日本、美國也認可德國的工業基礎最好。但是德國的互聯綱信息化管理並不好，可能美國更好，中國也開始崛起。中國一定要結合實際，要全面地實現工業4.0還有很長的路要走。數字化時代過快，我們整個的工業基礎，特別是中小企業實體經濟管理的基礎跟不上，所以現在我們不要炒作這個概念，而要踏踏實實地把工業化和產業化企業化轉移做好。

　　目前，中國最實際的是把基礎工作做好。我們談工業4.0，不如消化、吸收、落實“中國制造2025”。因為“中國制造2025”大概參考和借鑒了德國的工業4.0某些思想和日本工業發展戰略，包括美國，其中包括新能源、電動車、節能技術、智能化。中國的這三個方面跟德國工業4.0和第三次工業革命的內涵是相契合的。我們現在處于信息爆炸時代，我們要聚焦《中國制造2025》才符合我們的實際。新的技術革命到來時不能麻木，要敏感，但也不能操之過急。慎言超越、跨越，慎言顛覆，慎言彎道超車。

　　趙英：“中國制造2025”不僅有進一步整體水平提高的問題，更多是針對我們現在工業的薄弱環節和空白點，進行重點攻關或者填平補齊。“中國制造2025”比“工業4.0”面臨的問題更復雜。它面臨的問題是：1.對于“工業4.0”的追趕；2.傳統行業和高新技術產業，各個行業內重點產品、重點關鍵技術的提高。它的歷史使命是完成中國由工業大國向工業強國的轉變。“中國制造2025”有雙重任務，“工業4.0”是全面提高其工業水平和活力、競爭力。兩者不太一樣。

　　就汽車產業來說，“中國制造2025”與“工業4.0”差距相當大。一個在制造研發領域，我們的追趕過程還未完成。在新能源汽車領域，我們的產業化水平上也有差距，這是 “中國制造2025”要解決的。“工業4.0”是生產方式的改變，同時也面臨硬件約束。比如中國汽車發展沒有帶動中國裝備工業的發展。中國汽車工業推動“工業4.0”不僅面臨自身的障礙，還涉及到裝備制造業，我們只有全面解決這些問題，才能為“工業4.0”打下基礎。