“起吊！”隨著引擎轟鳴和現場調度的指揮口令，徐工液壓件公司自主研制的國內最大噸位——400噸級挖掘機油缸成功裝車，發往澳大利亞，實現了自主超大噸位挖掘機油缸在國際市場上的首次突破。澳大利亞作為全球矚目的高端主機市場，一直以來都以苛刻的性能指標和嚴格的品質要求令眾多自主品牌望而卻步。而徐工核心零部件的拳頭產品能夠成功斬獲該地區的出口訂單，究竟依靠的是什麼？毫無疑問，“品質”就是產品最大的魅力標簽。

美國著名的管理專家湯姆•彼得斯在其名著《亂中取勝》一書中曾把“質量管理革命”作為對企業質量管理提升的診斷處方。對于當前的工程機械配套件市場來說，“精細”、“可靠”、“先進”已成為用戶對核心零部件產品的新要求，在“貼身肉搏”式的競爭下，企業若想實現市場“破冰”，一場質量管理大變革也可謂勢在必行。圍繞著“聚焦質量和服務”的經營理念，徐工液壓件公司正是按照“標準清晰、方法精準、管控有力”的工作思路，三路齊出，從技術優化升級、專題項目開展、全員意識提升等維度入手，全力打造核心零部件“品質升級版”，一場轟轟烈烈的質量革命正席卷開來。

追根溯源，以優化定標做好源頭防控

質量管理專家石川馨教授曾說過：“沒有標準化的進步，就沒有質量的成功。”對于配套件企業來說，技術標準的清晰與否對于明確質量改進方向、提高產品市場競爭力的作用至關重要，而液壓件公司也一直把這條管理經驗視為質量提升的航標。

“標準落地非一日之功，必須基于數據和事實管理，不斷將標準體系化和縱深化，才能取得實效。”在公司領導的倡導推動下，秉承“標準清晰”的工作方針，公司通過標準的完善和經驗的固化，逐步實現了技術改進的常態化，以質量改進完成率的落實確保產品品質的突破。為提高液壓油缸的清潔度，公司制定了《液壓油缸防護標準規范》，從液壓油口防護、試壓清潔度控制、過程清潔度控制三個方面進行工藝變更，並根據試行結果和成效，進行持續推廣，使產品清潔度反饋降低76.6%。為解決油缸反彈發響的問題反饋，公司技術人員深入主機現場，通過對反饋產品拆檢進行問題排查，類比改進方案，明確設計標準，使該類型質量反饋由原先的70%下降到6%，並將于近期把反饋問題徹底解決，真正將問題消滅在設計源頭。

良方益法，以專題項目攻堅質量頑疾

“產品的質量改進絕對不能‘頭疼醫頭、腳疼醫腳’，一定要找準病根、對症下藥，把問題控制在前端！”在公司每月的質量分析會上，“方法精準”的工作原則總是被多次提及。一直以來，液壓件公司都把開展質量專題攻關作為加強質量管理的重要抓手，而在當前的市場環境下，就更要加大問題解決力度，集中優勢資源聚焦針對性的攻關項目，進一步提高產品實物質量。

為最大限度提升客戶滿意度，公司啟動了“K6”質量專項工程，圍繞發貨環節強控制、成品防護標準化、涂裝工序高品質、試驗環節嚴把關、裝配工序無塵化、焊接工序高標準的六大關鍵因素，重點解決生產中影響質量的六類主要問題，切實加強關鍵工序的管控。同時，結合2015年客戶關注的產品質量重點，公司制定了八大專題工程，針對基礎加壓可靠性、油缸發響抖動等問題，從人、機、料、法、環等方面進行系統分析，確定關鍵影響因子，制定專項改進計劃，涵蓋了外觀、性能、細節等多個維度。經過一系列的改進實施，目前挖掘機油缸現場反饋率已由2014年末的4%降低至0.12%，質量反饋低至861PPM，油缸抖動、密封燒傷、螺紋防松等可靠性問題，經過多次升級改進反饋率較同期下降50 %以上，取得了顯著成效。

精工強識，以全員參與築牢品質大堤

“產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”每一次公司組織的質量培訓中，這總是出現頻度最高的一句話。《黃帝內經》中曾說：“不治已病治未病，不治已亂治未亂。”這種“治未病”的思想同樣適用于質量管理中，要實現世界級的品質，就必須打造一個全系統、全過程、全員工的全面質量體系，讓全員都能夠自覺自發地遵循質量管理原則和價值主張。

質量意識對員工的質量行為起著極其重要的影響和制約作用，並具體體現在員工的工作執行中。以“質量·生命”系列活動為契機，公司通過開展“我心中的質量信條”征集、“思辯利器，聚焦品質提升”辯論賽、質量隱患大家拍、質量知識微競賽、質量信條大家談等群眾性的質量活動，營造出“零缺陷，鑄精品”的質量文化氛圍。圍繞“管控有力”的工作思路，公司通過實施質量工資制度，加強管理考核，以剛性要求真正落實質量管控在各部門有效執行；推行區域質量管理責任制，授權各生產區域內承擔質量指標的基層管理人員為區域質量管理第一負責人，明確職責考核維度，實施正向激勵，充分發揮其身處生產一線的優勢，幫助員工真正關注產品質量；細化梳理檢驗員內控制度，明確崗位工作標準、要求、評判依據等，增加崗位上下機制，規范質檢員考核管理流程，進一步了完善質量責任體系，讓公司每一位員工都對不合格產品說：NO！