就像戀愛，相愛甚至只需要一個眼神，而分開卻有太多理由。沒有太多猶豫，王強（化名）在今年春節后辭職，離開了工作兩年多的奇瑞，跳槽到上海一家做汽車后市場服務的新興公司。“本身現在大學生都是抱著學習的心態對待工作，積累夠經驗有更好的機會就跳槽走人。何況現在奇瑞的環境也留不住人，就像個大培訓學校，我們那一屆（2013屆）進廠的大學生已經走了不少了。”

　　與此同時，在奇瑞工作了十年左右的吳東（化名）還在猶豫，到底走還是留？和那些剛畢業沒幾年的年輕大學畢業生不同，吳東已經娶妻生子，在奇瑞的大本營蕪湖安家置業，孩子尚小，房貸要還。“工作上說實話已經沒有太多留戀，發展空間不大，待遇也很一般，猶豫的主要是家庭因素，跳槽到別的地方一開始就搬家過去不現實，但是孩子小家里需要照顧兩地分居也不好辦。”

　　如果說以上兩位，只是已經離開或有意離開奇瑞的兩位“無名之輩”。近一年多來，從奇瑞離開的中高層人員，則是一份不短的名單。如原奇瑞汽車副董事長郭謙、原奇瑞汽車CFO朴健、原奇瑞汽車運營副總朱航、原奇瑞汽車總經理助理孔繁龍、原奇瑞銷售公司常務副總經理陸斌、原奇瑞汽車公關傳播部公關總監萬銳等。

　　這些還只是奇瑞汽車本部，如果加上奇瑞汽車旗下的兩家合資企業觀致汽車和奇瑞捷豹路虎，這份離職人員名單會變得更長，最近的有原觀致汽車孫曉東、原觀致汽車CEO墨斐、原奇瑞營銷公司副總經理陸斌等等。

　　一位去年從奇瑞離職的中層對經濟觀察報記者表示：“外界看到的只是冰山一角，都是在業界有一定名聲的高管，其實最近兩年奇瑞人才流失很嚴重，各體系部門各層面不斷有人離開。雖說奇瑞一直不是那種人員體系比較封閉穩定的企業，但這兩年的員工流動尤其頻繁。”

　　作為國內汽車行業自主品牌汽車的“旗手”，奇瑞曾經被業內人士稱作人才“吸金石”，對于海龜、國內研發人才、合資企業高管、大學畢業生等各路汽車行業的有志之士有著磁鐵般魔力。但如今，因為人才不斷流失，奇瑞尷尬的變為汽車業的“黃埔軍校”和“培訓基地”。

　　奇瑞如何由人才吸金石變為人才流失的高發地？除了互聯綱造車等行業新面孔挖角等行業大背景，奇瑞該如何留住自己員工的心？

　　對于奇瑞頻繁的人事變動與人才出走，奇瑞汽車董事長尹同躍在接受媒體采訪時曾“自嘲”式的認為：“緋聞不多的演員不是好演員，緋聞不多的企業不是好企業。”在尹看來，奇瑞用了五年時間來打造自身的體系，而現在做的是在高速跑步的時候蹲下來把鞋帶系上，換言之這是過渡期的陣痛。

　　外界無法知道尹說這話的真實心理想法，但對那些離開奇瑞的人而言，他們即便是彷徨失意過，甚至抱怨奇瑞已經不是那個奇瑞，不是那個意氣風發代表自主品牌汽車高度的奇瑞，卻在心底仍對奇瑞未來抱有強烈的期望和深沉的感情。這份復雜的感情，是奇瑞的財富，但卻正在流失之中。

　　那些年離開的人

　　3月27日，原奇瑞汽車副董事長郭謙確認離職，離職以后還將擔任奇瑞“顧問”。這位在汽車行業享有很高聲譽的本土高管人才畢業于清華大學汽車系，成長于一汽，曾任一汽集團總經理助理，后在北汽集團與大眾中國擔任高管，履歷豐富，曾負責多項中外汽車合資項目的談判。2007年郭謙加盟奇瑞后，被視為地位僅次于尹同躍的“二號人物”。

　　雖然最后因為“健康原因”從奇瑞離開，但郭謙的離職在外界看來早有征兆。在2014年12月底被觀致汽車以新聞通稿的方式宣布卸任觀致汽車董事長和總經理職務，重返奇瑞集團總部任職的郭謙再沒有公開露面。2015年5月，奇瑞內部曝出的一則《奇瑞汽車高層職務及分工調整》表中，也沒有出現郭謙的名字。而郭謙離開奇瑞的小道消息從離開觀致就開始流傳。

　　對于郭謙的離開，吳東同樣並不意外。“去年就已經淡出集團的管理了。郭總為人很謙和，也很有實干精神。”吳東並非郭謙管轄體系內的員工，只是開會時遇到過幾次，對這位領導印象很不錯。在吳東看來，像郭謙這樣有實干精神的領導，以前奇瑞有很多，但如今大多都已經離開。

　　在“二號人物”郭謙離職前，近期奇瑞已經屢屢因為人事變動、人員離職“上頭條”。特別是銷售體系奇瑞的人事變動更為頻繁。去年4月，奇瑞汽車總經理助理黃華瓊不再擔任奇瑞汽車營銷公司總經理職務，接任者是奇瑞汽車研究院院長、奇瑞汽車總經理助理高新華，這位以研發見長的工程師是奇瑞汽車銷售公司（現改為營銷公司）12年來的的第7位總經理。這7位總經理任職時間最長的5年，短則1-2年，而一半總經理卸任后都離開了奇瑞。黃華瓊去年年底正式離開奇瑞，加盟一家汽車綱站，但這並未得到黃本人確認。

　　去年年初上任的奇瑞汽車營銷公司“二把手”副總經理陸斌，也于去年年底離開。陸斌的繼任者王朝雲，也很快被換成了李東春。三個月內，奇瑞營銷公司銷售副總三易其人。王朝雲隨后也離開了奇瑞。上述不願透露姓名的前奇瑞中層介紹，在每個業界叫得出名字的高管離職背后，基本都會致使數名中層離開。也正是如此，由于高管變動頻繁，奇瑞的中層甚至出現斷層的局面。

　　制造部門等一線員工的離職率更高，曾在車間實習半年的王強介紹：“車間每年都大批招人，又一批批走人。車間在蕪湖本地很難招到人，只能大批招外地中專生、技校生，培訓完后上崗沒多久就開始走人了。奇瑞現在工號排到20萬了，但本部只有2.5萬人，你算算這個流失率高不高？”但王強也認為，這在自主品牌中，基本是一個共同的難題。

　　去年12月，尹同躍接受媒體專訪時，對不絕于耳的人事變動消息也曾作出回應。他表示“調整是一件好事，也將成為奇瑞的常態”。這一系列的調整包括，在管理層面上，將內部架構設計為“4+3”負責人制度。由7位老總分別管理不同項目，以更加明確KPI考核、業務劃分與要求等。

　　戰略轉型的痛苦代價

　　對于這一輪人員流失，員工們也有自己的看法。在奇瑞工作十年，經歷奇瑞的輝煌時期的吳東認為，這是奇瑞戰略調整的必然結果。“前些年擴張太厲害，搞多品牌，每個品牌都規劃一系列車型，建自己的營銷團隊。然后又歸回一個品牌，精簡產品。不管是研發還是銷售，沒有那麼多項目，自然也不需要那麼多人了。”

　　成立于1997年的奇瑞汽車，承載著無數 中國汽車人“造中國人自己的汽車”的民主汽車夢，被譽為自主品牌汽車“旗手”的奇瑞，也曾是中國乘用車銷量前十的常客。1996年，曾獲得一汽“十大杰出青年”的尹同躍，在時任安徽省副省長詹夏來的大力游說下，辭掉一汽-大眾頗有前途的工作，回到老家安徽蕪湖，在一片荒地上創立奇瑞汽車。

　　在國內汽車行業基本被幾大國有汽車集團把手，而國有汽車集團主要靠旗下合資企業打天下的世紀之交，年輕的奇瑞汽車靠著從國有車企挖來的人才，準確抓住私人轎車消費興起的市場趨勢，成立5年后的2002年便年銷過5萬多輛，躋身國內轎車企業8強。

　　2007年，成立僅10年的奇瑞汽車累積銷售過百萬輛。在國家號召自主研發、技術強國的大背景下，奇瑞汽車被國家領導人“欽點”為“自主品牌旗手”，一時風光無數。

　　2009年，奇瑞發布多品牌戰略，在原有轎車品牌奇瑞之外，新成立三個全新品牌，分別是主功微車的開瑞、主攻中高端乘用車市場的瑞麒、威麟，開始構建大奇瑞藍圖。彼時，尹同躍意氣風發地表示，奇瑞要向世界級企業邁進，在推行多品牌的同時，實現向上突破。2010年，奇瑞沖高到68萬輛，位居自主品牌汽車之首。

　　但企業多年快速發展過程中被掩蓋的問題也逐漸暴露，研發沒有體系，產品品質低下，產品缺乏規劃，最初“生一群孩子好打架”的朴素願望最后導致自家產品內斗——實際上，從當時的環境來看，這不算是一個完全錯誤的市場策略，但產品線太寬，卻使得奇瑞沒有成功培育出拳頭產品，留下發展隱患。

　　2010年，奇瑞痛下決心選擇做真正的產品研發，縮短與合資車競爭實力的轉型路徑。為了實現這一轉型，尹同躍甚至放話稱：“即使跌出銷量前十，也要革自己的命，實現戰略轉型。”2012年，奇瑞決定回歸一個品牌，並放棄瑞麒與威麟兩個品牌，其后風雲系列也被放棄。

　　在由戰略擴張轉向戰略收縮的過程中，奇瑞的內部管理構架也進行了大調整。研發部門，在砍掉近百個研發項目的同時，奇瑞把以前橫向的研發體系變為縱向，以前12個“海陸空”全有整的研究院合成為矩陣式的5大研究院、兩大平台研發中心。銷售體系方面，全國26個大區簡化為8個大區。

　　不可避免，機構大調整的同時伴隨人員的精簡。王強說，他剛進奇瑞時，雖然機構設置大調整，離職的人還不多，只是剛剛有些苗頭，從2014年開始，離職潮興起，他所在的科室，14年就走掉了5-6個，而與他相熟的同一屆進奇瑞的大學生，也走了十之七八。

　　2010年以來，奇瑞經歷了艱難的轉型陣痛，銷量也由2010年時期的近70萬，自主品牌第一，跌落至2015年的46.5萬輛，自主品牌第四。與此同時， 長安汽車(15.81, -0.43, -2.65%)、 長城汽車、吉利等自主品牌的業績卻連年向好，北汽、廣汽兩大集團也在大力發展自主品牌，甚至以逆向開發的眾泰等企業，銷量也瘋狂上漲。而這時，奇瑞自然是他們挖角的理想之地。除此之外，互聯綱+帶來的產業融合，也催生了大批新興創業公司，對于這些公司而言，從整車企業挖一些有工作經驗的研發人員，是最現成的選擇。

　　自主品牌的人才之痛

　　2015年，在全新研發平台上打造的瑞虎5等新產品取得不錯市場表現時，尹同躍在接受媒體采訪時心情不錯地表示，伴隨品質提升、建立正向研發體系等轉型，奇瑞對體系、流程、組織架構進行了重新梳理。不過，在那些離職或有意離職的員工看來，奇瑞的管理轉型遠未稱得上成功，一直存在的“因人設崗”等老問題並沒有在轉型中得到有效改善。

　　在那位去年離職的奇瑞中層來看，這麼多年，“缺乏標準、沒有體系”的問題在奇瑞一直沒有得到很好的解決，“人事任命、管理上一直比較亂”。“奇瑞好的一面是它像個學校，剛畢業的學生進去只要肯學，還是能學到不少東西，尤其是對做技術的人來說。但管理真的談不上規范，很多事情這個領導一個說法，那個領導又一個說法，不知道聽誰的好。”王強說。

　　但他也認同，對很多人來說，選擇離開最大的原因還是待遇過低。“說實話，我們也知道在國內制造業，一線工人都是干得又苦又累。但看到比我們早進去的幾屆員工不比我們多，身邊同事跳槽到外地的工資翻兩倍甚至三倍，你能不動心？”王強說。在奇瑞工作時間更長的王東對奇瑞的管理同樣有諸多不滿，除了待遇低，“不能體現公平與效率”是王東最不滿的，“公司文化還可以，很多人都懷揣著夢想來奇瑞，但精神食糧不能當飯吃。好多事情沒有足夠有激勵的考核標準，多勞多得、能者多勞多獲體現不出來。”

　　而在吳東看來，奇瑞的管理另一大問題是“人才任命隨意”。現任營銷公司總經理高新華的任命在奇瑞內部也曾小有爭議。“作為奇瑞成長起來的研發高管，高總在奇瑞的口碑也很不錯，能力很強，但讓做了多年研發的人突然來負責營銷體系，感覺很意外。當然奇瑞這種人事安排有優勢，但反觀其他自主品牌企業，幾乎每家的營銷負責人都是在營銷體系摸爬滾打很多年。”

　　同其他企業一樣，奇瑞內部也面臨著不能齊心協力的難題。奇瑞人近些年一直抱怨自己內部在研發上有“海歸派”與“本土派”、銷售體系上有“一汽派”與“安徽派”，有時候分歧較大。比較突出的是奇瑞“江北項目”的出現，以及近兩年奇瑞執行副總陳安寧去年被奇瑞內部人士造謠說“學歷造假”。

　　2009年以國家“千人計劃”特聘專家身份加盟奇瑞的陳安寧，在奇瑞與捷豹路虎的合資談判中發揮重要作用，同樣是奇瑞研發體系變革的主導者，身兼數職的陳安寧在擔綱重任、大刀闊斧推進奇瑞多個領域轉型的同時，也在奇瑞內外引發一些爭議。“有人認為目前奇瑞的人事動蕩都源于陳，但我認為有些偏激了。陳還是很有能力的一位領導。奇瑞根本的問題還是缺乏體系，做事沒有章法。”奇瑞一位不願具名的中層表示。

　　對曾經的“旗手”，顯然大家對其寄予了厚望，其在轉型中的消沉讓人感到著急。而不論如何，對已經走過19年奇瑞而言，人事頻繁變動已經是一個危險的信號。在汽車行業內，為挽留、培養人才企業往往不惜血本，比如長城汽車揮金百億元在保定造現代化的“汽車城”，但要保持穩定也依然是一個難題。奇瑞所面臨的難題，不是其一家的問題，也是中國自主品牌在轉型過程中共同面臨的巨大考驗之一。