雷軍承認小米最近處于低谷 未來要做“科技業的無印良品”

　　我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。

　　i黑馬訊7月9日消息，在小米科技近日舉行的外部專家研討會上， 創始人兼CEO雷軍花費了3小時，談到了自己為什麼創立小米、怎麼做小米、小米的現狀，以及小米會往何處去。

　　雷軍直言，最近小米處在低谷時期，今年小米有3個月供應鏈“極度缺貨”，但他預計反彈馬上開始，在未來1年里，小米的產品銷量將好轉，商業模式也將完善，成為“科技業的無印良品”。

　　雷軍表示，過去5年小米科技做得是電商小米綱，但未來5年要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

　　小米之家的目標是每家店250平方米，月銷售額5000萬元。現在最高的門店一天能做到143萬元。

　　以下為小米閉門交流會上雷軍3小時分享實錄：

　　“我的夢想有點兒夸張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象”

　　首先我和各位說說我為什麼要干小米吧。

　　2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢？

　　我的夢想有點兒夸張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

　　2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯綱后回過頭來看，我認為互聯綱+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

　　效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麼關系，我們做高端就行了嘛，其實這背后都是效率。

　　拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低于400的沒有吧？我對襯衣行業還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

　　為什麼大家有125的不干要干到15呢？因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢的襯衣。

　　有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背后最本質的是什麼。我發現其實是效率的問題，而我干了這麼多年的互聯綱，就在想怎麼改善這個情況。

　　從沃爾瑪到Costco的效率進化

　　于是我還真花了點時間做了點小研究，就在想美國的商業是怎麼演進的。

　　65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

　　后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天綱絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎麼做到的呢，它有三個重大創新：

　　創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

　　創新二，它直接用倉庫改建。

　　創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背后沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

　　但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什麼，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯綱理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以后服務這個人群提高效率。

　　這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。

　　這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯綱精神的企業，就是我們今天講的互聯綱，其實Costco早就做到了。

　　Costco，憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

　　消費者對Costco有多瘋狂呢？

　　我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。

　　結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麼個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

　　所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

　　我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麼幾條：

　　第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什麼程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

　　第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這麼好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

　　我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

　　第三，互聯綱金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自于會員費和信用卡。

　　第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

　　Costco這個模式難在什麼地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。

　　但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

　　小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。

　　這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

　　創辦小米時對標的三家公司

　　創辦小米，我們有三家對標公司。第一家，剛才談到的Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部干掉。

　　我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的干了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓志銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業，這就是我的人生理想。我今天也不想見什麼人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能証明一切。

　　我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業，當然我們被無數人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式激活整個產業。

　　首先我們是做了手機，因為移動互聯綱時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

　　再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什麼，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什麼地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

　　我們非常認真，真的是當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲，對此，我跟內部同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產品做到極致。

　　“讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣”

　　我們有時候不知道怎麼表達小米，大家有時候也不知道小米在干什麼。我們做了手機，移動電源，空氣凈化器，電飯煲，電風扇，感覺很不專注，其實換一個角度看清楚小米以后，你會覺得這個公司是極度專注的。

　　我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

　　第二層我們要代表中國制造的進步。怎麼做呢？就是進入100個行業。你們看到的是產品，其實小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。

　　我們過去5年干了電商小米綱，未來5年我們要干小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

　　我們其實是極度專注的，空氣凈化器干了兩年只有兩個型號，第一個型號已經不賣了，凈水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

　　國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米，平均單店做到5000萬，現在最高的一天干到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

　　我現在每個月開5到10家，3到4年的時間開1000家店，可能就是400到500億的零售價，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因為只有像我這麼堅硬和純潔的心，才能把這個事情干好。

　　大家一定要理解，我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麼的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。

　　所以在這個零售平台上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

　　“小米要避免成為大公司”

　　最后要說第三層意思，小米不是慈善機構，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎麼辦。

　　感謝偉大的互聯綱發明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自于客戶的小費和互聯綱的收入，互聯綱的收入我們公布過幾個數字，現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機會看到100億的凈利了。

　　關于小米的模式我還要講一點，現在是8500人，然后我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態。

　　我們這背后還有實業加上金融的雙輪驅動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態鏈產品是怎麼做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界范圍內找最牛的人，說服你來創業，我投資占小股，你占大股，你的產品達到了小米要求，然后我幫你進入我小米渠道。

　　我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們全部變成老板，所以小米是一支艦隊。

　　像現在做得比較大的，小米手環的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規模，都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

　　采用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們全部變成老板，直接參與市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙干。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

　　這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股，比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

　　所以在IOT領域里面，我們其實蠻強的，我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯綱平台，要承載非常多的內容，我們就追求合作共贏大家一起干。

　　這個時間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。

　　無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年里面，會展現一個全新的小米。

　　因為過去我們雖然做了大量的創新，但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了，或者我們的創新還不足以打動大家，但是我未來一年里面，可能會展現很多完全不同的東西，我有足夠的信心。

　　我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

　　我整體的目標就是小米要把產品做到極致，當用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。