任正非：不能增產的主管就該下台 華為的改革是主動淘汰制

近日，華為以電郵講話【2016】096號文向全體員工簽發了任正非在作業類員工激勵審視匯報上的講話。

任正非在講話中談及了此次政策調整的目的是為了“多打糧食，沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人工，不能多產糧食的主管就該下台。主管要學會分錢，分錢的前提是要多產糧食，給員工的感覺就是‘減人、增效、漲工資’”。

此外，任正非還表示，華為的改革是主動淘汰制，要逐漸淘汰不合格的落后人員，公司需要更多的優秀人才。

以下為文件全文：

建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食

——任總在作業類員工激勵審視匯報上的講話

一、將來員工應該分屬四類：管理類、專家類、職員類、作業類。我們要對標德國和日本的制造行業，建立對作業類員工的科學管理方法和評價體系。

第一，這次調整，我們解決了作業類員工管理的歷史積壓問題，但有些小部門可能還有遺漏。應該有個政策公布在綱上，被遺漏的人員可以自荐，你們收到申請后，可以重新去集中認証他們的任職資格。

第二，你們還要制定出對作業類員工的科學評價方法。經過這次系統梳理，你們基本解決了歷史問題，這個矛盾緩和下來了，但你們的工作還沒有結束，現在開始要研究科學化管理。

將來員工應該是分屬四類：管理類、專家類、職員類、作業類，機關操作員工叫職員類，生產操作員工叫作業類。職員類和作業類之間的界限不是很清晰，我們要慢慢將一些職員類從操作類中剝離出來，操作類也可以再細分。比如，財經的會計人員應該是走職員類，因為開支票不是簡單的操作，還需要理解政策。像業務場景師一樣，可以固定在一定的地方與崗位，精于本職責就行。科學化管理要針對業務特點細分類別，不是簡單幾個類別。作業類員工有多少類別，哪些類別適合哪一種管理方式?比如，簽証中心就是一個類別，考核要圍繞崗位的責任結果導向，要強調干什麼考核什麼，不要漫無目的地考核，不要多考核。我們作為組織部門，沒有必要牽引他多學習，學習是自己的責任。

管理者和專家這兩個職類需要參加循環流動，但職員類和作業類不需要流動，不需要“之”字型成長。干部、專家薪水待遇比較高，但是要強制循環流動，在流動中有晉升和淘汰。職員類和作業類不需要這麼大的淘汰率，也不需要年齡限制。只需要把本職工作干好。這兩類人員的工資是有限制的，他們可以快樂地度過平凡的一生。

所以，職員類、作業類是一個很重要的類別，你們要研究這類人員的素質模型和任職資格。我們的研發和市場開始脫離國際標準，建立了自己的體系，但是職員類和作業類人員的管理體系還沒有建立起來，所以你們首先要去調研，一定要走到前線去，才能“春江水暖鴨先知”。同時，可以研究發達國家成熟的管理體系，可以對標到德國、日本的制造行業，研究一下他們的管理類和作業類人員級差是多少，回頭來看我們如何確定職級標準。你們甚至可以請專門搞作業類人員管理的顧問公司來，協助解決事務性人員的待遇合理化問題。比如一個研究人員和一個操作人員，收入差額是多少倍?用平均值來估算，得出了一個參考基線，基線向上一點、向下一點?你們勞資部門就是要研究勞動者的價值評價方法和規律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，沒有一個參照系。

二、事務員的崗位通道不要封頂在16級，要基于各崗位特點實事求是定級，留住優秀人員。

事務員的定級也不要封頂在16級，應該實事求是。比如簽証中心，簽証是一個復雜的東西，語言要好，又要靈活、聰明，還要善于和人打交道，所以不能把職級壓得太低，否則優秀的人跑光了。簽証效率太慢，“炮彈”不能快速運到一線，這是個大問題。我曾聽說，有人準備簽証材料花了154天，這還僅僅是材料的準備時間。你們想想，因為簽証耽誤，人送不出去，每年要耽誤一、二十億美金，等簽証下來，人派遣了，那邊的工作也結束了。而且等待簽証的時間，公司也是要支付高工資的。所以我們要把簽証中心人員的職級提起來，有些崗位能否定到19級或20級?這樣就可以從海外調一些曾做過相關工作的人進來。簽証中心要有幾個專家，指導填表、研究簽証業務難題……，級別低了，也是不行的。

所以事務員的崗位，你們不要都認為到16級就封頂了，可以到17、18級，資深事務員也要有個機會。簽証中心改革之后，接著戶口文檔中心改革。先改革簽証，接著是檔案，然后社保、醫保……各種保險改革。

三、政策調整的目的是為了多打糧食，不能增產的主管就下台。

這次政策調整，最終要看是不是多產了糧食，如果你增收了糧食，工資就漲對了。沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人工，不能多產糧食的主管就該下台。主管要學會分錢，分錢的前提是要多產糧食，給員工的感覺就是“減人、增效、漲工資”。

實際上，我們的改革是主動淘汰制，要逐漸淘汰不合格的落后人員，公司需要更多的優秀人才。