日前，小米科技有限責任公司董事長兼首席執行官雷軍，在一次內部講話中表示，盡管智能手機的競爭是全球最激烈的競爭，但他仍對這一領域充滿期待，並且公司下一代產品研發力度還會進一步加大。當然，一切的想法和實施，最主要的就是依靠企業高效運營模式，這是近年來小米科技在市場中獲得的有益經驗。

　　連鎖巨頭沃爾瑪天天平價的啟示

　　與我們的預想有些不同，小米科技在創業之初，參考的企業並不是蘋果和其他高科技公司。相反，在商品流通領域的巨頭沃爾瑪，卻成為小米重要的分析對像。

　　時間退回到52年前，沃爾瑪創始人在家鄉創辦了一個雜貨店。那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很高的。對此沃爾瑪創始人就想，能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？盡管天天平價，但銷量可以是別人的好幾倍，所以“天天平價”成為了沃爾瑪創辦的一個實實在在目標。

　　仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。依照沃爾瑪的策略設計，企業只要便宜100美元，美國人就會願意開車到十英里以外，所以沃爾瑪找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，企業也還有幾個點的凈利潤。結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率帶來的影響。

　　反觀中國市場上，很多商品都貴得離譜，稍微好一點的東西就貴得出奇。對比沃爾瑪的成功，雷軍認為，當下我們的商業思維存在許多錯誤的觀念，包括投資者們，永遠在問“可不可以有更高的毛利率”。除了漲價還有別的方式能提高毛利率嗎？作為投資人，雷軍現在做投資的時候，並不喜歡毛利率很高的企業。

　　Costco又一家激蕩雷軍思維的企業

　　幾年前，雷軍與金山公司的高管去美國。一群人一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），購物的體驗十分有趣。

　　雷軍表示十分詫異，兩個某款牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等等都非常貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。中國的消費者拿著美國1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價錢，這是為什麼？

　　此后，雷軍開始研究Costco，發現這個公司確實有獨特之處。Costco的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。

　　在Costco，任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批準，還要再經過董事會批準，非常麻煩。Costco的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售商中，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。

　　2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，關鍵是物美價廉，最后結果就是雷軍也被Costco成功圈粉。

　　沒有高效率企業會賠得一塌糊涂

　　雷軍一直在探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。那麼，在低毛利的情況下，如何高效率的工作才是體現公司管理水平的核心。

　　據介紹，小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。運營的關鍵在于，是要把小米的整體運作成本控制在5%以內。從4.3%再到4.1%，某種程度上說，小米是目前全球運作效率最高的公司之一。

　　雷軍堅持認為，小米一定不能僱很多人，一定不能做很多事。企業的哲學是：少就是多，一定要專注，簡單就是核心競爭力。小米的模式最初是復雜，現在則是要把復雜的事情做簡單。

　　沃爾瑪跟Costco這些零售業給小米的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著企業提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，企業就會賠得一塌糊涂。

　　現在，讓雷軍有些不解的是，做電子商務為什麼損失那麼大，要燒那麼多錢？小米也是電子商務卻還賺錢。企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，一般人是做不到的。而企業既然不想損害用戶利益又要賺錢，就只能把所有的聰明才智用到一切可提高效率的事情上。

　　運用大量的模式創新來提高效率

　　提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以小米750億到800億元的營業額來說，似乎已經是天下無敵了，這需要什麼樣的運作效率呢？

　　答案是，要向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。小米是電商，也做實業，涉及到實業，雷軍覺得還是效率制勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是“擰毛巾”，不過小米用的是另外一種模式優化，即把中間渠道、零售店全部刪除，“少做事，用最聰明的人簡化流程”。

　　雷軍以手機舉例，建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個綱站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米綱，原來叫小米.com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，這個投入是值得的。

　　小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。

　　為什麼傳統手機那麼貴？或者說，為什麼傳統的所有服務都那麼貴？效率不夠。中國的電商之所以有這麼快的增長率，歸根結底是中國的傳統商業運營效率的落后。

　　所謂互聯綱思維就是開源社區

　　雷軍指出，Costco也是實體連鎖店但卻高效，所以關鍵是怎麼提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

　　“我對互聯綱思維最深的理解，除了七字訣（專注、極致、口碑、快）以外，就是群眾路線，即開源社區。互聯綱是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務里，那個業務都會與眾不同”。雷軍指出，小米取得的一些成績，更多的是趕上了智能手機在中國爆發的時間點，所以才會有“飛豬理論”。

　　對于企業未來要做的事情來說，小米才剛剛開始。雷軍的願景，是要依靠更好的企業哲學做出更好的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。他相信未來十年，小米會像上世紀70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像上世紀90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業發展。（楊浠）