7月10日，在搜狐財經主辦的未來大講堂上，京東商城 CEO劉強東與聽眾們分享了他的創業經驗和京東的發展思路。
　　自從成立以來，京東商城一直處于聚光燈下。圍繞著京東，各種傳聞迭出，如同上演的是一部懸疑片。從有質疑京東商城的2010年銷售額，再到當當綱CEO李國慶質疑京東的現金流，京東商城巨大地影響力也帶來了巨大的質疑聲，李國慶甚至認為京東商城的現金流不能堅持到10月。可以說，京東是中國最受關注的公司之一。
　　面對種種質疑，劉強東笑言，“京東是最受市場關注的一家企業，不如說我們是最受市場爭議的一家企業。在中國互聯綱發展歷史上，不管是成功的還是失敗的，沒有哪一家公司像京東這樣一樣，能夠遭遇五年多的時間質疑。從2006年年底我們開始做物流，到2007年拿到第一輪融資，從誕生的第一天開始，爭議和置疑從來沒有停止過，而且這種爭議和置疑還是持續下”。
　　作為一個企業家，應對質疑最好的辦法就是以經營業績回應。劉強東認為經營企業第一重要的就是戰略。他表示經營企業就不要怕被質疑，“不管有多少置疑的聲音，我們從來沒有改變過，我們從來沒有為任何一個媒體的報道、任何一個置疑的聲音而改變，哪怕全天下都置疑，我們從來沒有改變過我們的想法，更沒有改變過我們的戰略”。
　　2003年非典之后，劉強東正式創辦京東商城，帶領公司進入電子商務領域。從2001年的30多個員工，到現在的27452個員工，甚至未來還要擴大到四萬人的規模。京東商城可謂“大躍進”。而要駕馭這家飛速奔跑的企業，就需要強大的管理能力，劉強東認為，京東商城的秘密就在于一個倒三角形：團隊、戰略、執行。
　　1998年6月18號，劉強東創業時，整天思考的就是如何怎麼生存、立足和發展。他笑談在中國的企業有四條路可以走：第一條路你的老爸是李剛，是官二代，做生意相對比較簡單，現在幾乎每一個當官的家庭都在做；第二，有一個李嘉誠老爸。生下來就有一千億。第三，擁有一項別人沒有的技術；第四類企業，既不是李剛，也不是李嘉誠，也沒有技術，什麼都沒有的時候，要成功，只有一條活的辦法，就是搞團隊。
　　劉強東強調，如果企業失敗了，一定是團隊的失敗；如果你企業成功了，也一定是擁有一支優秀的團隊。能敢于變化，及時跟得上變化，這其中管理層承擔了責任，要真正對股東負責。他表示“我相信京東商城沒有任何一個同事、沒有任何一個員工有能力，能夠把京東帶領走上失敗。只有我一個人有這個能力。所以如果我失敗，一定是京東的團隊出了問題，而這其中99%是我的問題，是公司的CEO不行”。
　　京東商城也一直在用最優秀的團隊去打造三個核心系統。第一，信息系統，京東商城從軟硬件下手打造了一個強大的信息系統；第二，物流系統，2006年，京東商城第一家做電商的公司投資物流，第一個發現了投資物流的價值。在劉強東看來，物流行業的時間門檻非常高，先進入就能搶得先機；第三，財務系統，其中融資能力也是財務系統很重要的。在企業經營上穩定的現金流是制勝的關鍵， 2010年沃爾瑪全球凈利潤里40%來自帳上現金流的收益貢獻。劉強東認為財務系統的管控、現金流的投資和人的能力都是三個非常重要的。
　　可是如何判斷京東商城三個系統是合格的？劉強東表示主要看兩個大的考核指標。
　　第一，成本。當別人都在打價格戰時，劉強東無時不在思考如何降低成本。他認為整個電子商務成本可變的最大的是物流成本，員工的工資不能降、房租不能降，只能在物流成本上下功夫。而效率，就要看現金的資金周轉率和產品的風險，跟所有的財務指標都是關聯的。帳上的現金流越多，可以現金投資，賺了更多的利潤。
　　第二，運轉效率。去年一年京東商城在中國開了80多個城市的物流。在電子產品上，京東商城的平均周轉率只有15到18天。而國美、蘇寧的庫存周轉率也需要45到60天之間。京東商城不會比拼同樣的價格，而是要比拼用戶體驗和成本優勢。
　　劉強東表示毛利從來不是京東商城追求的目標，降低成本才是，提高用戶體驗才是。京東商城增長速度依然超過120%，是行業平均的兩倍，占有51%的市場份額，不是只靠價格。他總結認為：前端靠用戶體驗，后端靠成本效率。
　　劉強東曾經表示要“驕縱消費者”，他不會苦苦留住為了便宜5毛錢就跑的消費者。他認為，電子商務一定要打價格戰，但一定要壓低成本。他說，“我們為什麼說價格戰打到今天為止，再打八十年我們還要打下去。如果不降低成本，光有用戶體驗能取勝嗎？”
　　當談到京東商城什麼時候才能盈利時，劉強東透露，京東商城龐大的投資項目只進行到10%，還有90%還沒有進行，現在物流覆蓋了306個城市，還有2400個城市物流配送隊伍還沒有覆蓋到。
　　他表示：“什麼時候我們的物流覆蓋能力能夠讓中國大部分綱友滿意，我們的成本能夠持續保持比行業內地低30% 以上，我們的增長速度比行業內高兩倍以上，那個時候，京東商城就實現盈利了。”