不久前，我們剛目睹了繁華大街上又一個知名品牌的衰落，英國克林頓賀卡公司宣布(Clinton Cards)破產，8000名員工面臨失業的威脅。去年，這家企業銷售額為3.64億英鎊，虧損1060萬英鎊。

　　這家企業出了什麼問題？我們能從中學到什麼？

　　當然，其中有英國經濟衰退的影響，導致出門購物的人較少，店面客戶數量減少。但是，我認為這家企業的問題扎根于深處，並非只像表面看到的那樣。這家企業遭遇的問題我稱之為“營銷慣性”（Marketing Intertia），即雖然已看到市場發生了變化，仍舊沿用已經過時的商業模式。

　　什麼是營銷慣性

　　當一家企業看到市場正在發生變化，但是卻不能適時地做出反應，就是犯了營銷慣性的毛病。營銷慣性從兩個方面上打擊了克林頓賀卡公司。

　　第一，和許多零售商一樣，這家企業一直都受到超市的打擊，因為超市能以更低的價格銷售和它一樣的商品。

　　第二個是更根本的原因，電子賀卡的銷量一直在快速增長，譬如電子賀卡行業領先的Moonpig.com，業務飛速增長。一開始，人們在綱上相互發送栩栩如生的電子賀卡。現在，越來越多的人直接在綱上設計卡片，之后打印出來，寄給朋友或合作伙伴。如果人們能夠用自己的電腦動手設計、制作卡片，他們為什麼還要到商店購買賀卡呢？甚至有的消費者通過智能手機制作卡片，一些智能手機安裝了賀卡制作應用程序。

　　克林頓賀卡公司現在遭遇的線上卡片威脅是突然性的嗎？不是。Moonpig.com早在2001年就創立了，也就是說，是在克林頓賀卡公司宣布破產的11年前。而克林頓賀卡公司用了多長時間才推出自己的線上賀卡業務？不是一兩年，而是直到2011年，它的電子賀卡才姍姍而來。此時，Moonpig.com已經居于線上電子賀卡領域的主導地位，占有90%的市場份額。

　　克林頓賀卡公司沒有選好方向，投資一種新型的、能滿足未來市場需求的商業模式，而是在2004年收購了競爭對手生日賀卡公司（Birthdays），此次收購的價格為4640萬英鎊。通過收購，克林頓賀卡公司多增加了322家店面。當時它解釋說：“我們邁出了重要的一步，我們提升了品牌商店的市場出現率，將實現更大的盈利性增長。”但是在2009年，生日賀卡公司經營不善，此時便有跡象顯示之后將發生什麼事。

　　如何避免營銷慣性

　　品牌領導者在規避營銷慣性時必須做到三點：1.基于消費者利益界定企業的市場，而不是界定產品—賀卡公司是為消費者傳達祝福問候，關鍵不是發送賀卡本身。2.審視同行業競爭者，不輕視行業內新創立的企業，尤其是那些具有行業破壞創新性的新型企業。3.迅速、大膽采取行動，可以采取以下兩種方式：

　　其一，創建一種“企業孵化”（Spin-in）經營單元：這是一個設立于企業內部的獨立小組，專門尋找新的市場機會，開展新業務。許多企業面臨的挑戰，其實是企業領導者往往偏重于企業現有的主導業務，導致新業務資源流失，就像父親青睞長女一樣，通常會因此產生問題。

　　其二，投資新型創業企業：將資金投入到新型創新企業中，譬如如果早期克林頓賀卡公司能掌握Moonpig.com的部分份額，那麼現在的后果或許不會如此不堪。這樣，如果新的市場實現增長，那麼你就能獲得相應的利潤；如果新市場未能發展起來，那麼你的損失也是有限的。

　　總之，領導者不僅需要對市場的走向有明晰的把握，同時還要有足夠的勇氣和信念，將願景轉化為行動，從而和新型企業競爭，出手越快越好。

　　企業定位戰略之險

　　J.C. Penney: Ditch the Risky Pricing Strategy

　　博客主人╱Rafi Mohammed

　　http://blogs.hbr.org

　　美國零售業巨頭彭尼（J.C. Penney）調整營銷策略，宣稱要“公平交易，天天低價”。就目前而言，我認為這個戰略不可行。

　　果然，執行新的定價戰略后的第一個季度，彭尼的營業額下降了18.9%，客戶數量減少了10%，客戶平均消費額下降了5%。因此，它損失了1.63億美元（2011年第一季度它盈利6400萬美元）。早在1月份，該企業首席執行官羅恩·約翰遜（Ron Johnson）曾激情高漲地宣稱實施新的定價策略，為此帶動股票一度超過每股43美元，而現在交易價低于30美元。

　　在5月中旬的一次投資者電話會議上，約翰遜聲稱現在最大的問題是客戶不知道已經有了新的定價策略。這個案例值得所有企業借鑒—現實中，很多企業在制定新的定價策略時常犯這樣的錯誤。新的定價策略，或許能讓企業、投資者以及媒體都感到振奮，但消費者對新定價策略的反應比較遲緩，觸動的情緒也比較微妙。該零售巨頭此前每年為消費者舉辦590場優惠促銷活動，現在是“天天低價”，這對于購物者而言是一個巨大的轉變，要向消費者傳達這樣的信息並非易事。該企業現在相信一點，成功的關鍵在于如何通過廣告，向消費者更好地傳達自己的定價策略。

　　現在，約翰遜和他的支持者希望用一年到一年半的時間，扭轉局面，讓企業走上發展的軌道。事實上，如果該零售商之前沒有投入重金每年開展幾百場促銷活動，那麼現在推出“天天低價”，他們將會很高興。可惜不是。購物者喜歡優惠交易。約翰遜和他的同事們現在稱優惠券為“毒品”，暗指消費者對優惠券上癮。這是個很好的比喻—但是問題在于，該企業為什麼要自告奮勇，戒除消費者對優惠券的依賴性？只要我們對戒毒常識有所了解，就知道戒毒是多麼困難。即使戒毒者戒毒了，他們重新染上毒癮的幾率仍很高。此外，那些競爭對手，都是通過優惠活動和優惠券吸引顧客的。幫助消費者戒除對優惠券的信賴，的確是一個艱巨的挑戰，該企業是否有必要自己采取行動？

　　零售商之所以成功，靠的是提供高度差異化的產品（譬如蘋果商店），或者提供獨特的購物服務（譬如美國高檔連鎖百貨店Nordstrom或塔吉特超市）。現在，該企業銷售的是一些沒有差異化的產品，其購物體驗也沒有什麼特點。那麼，能夠讓消費者興奮並激發他們光臨購買的秘訣是什麼呢？只能是折扣。

　　我相信，即使等到消費者充分了解該企業的定價策略，它仍然無法獲得它所希望的盈利和消費者忠誠度。現在，是時候把企業的驕傲放到一邊，再恢復到以往的折扣策略。這樣的話，在短期內，它將會再次盈利，也能安撫焦慮的投資者；就中期發展而言，因為它在門店里將新開時裝用品店，之前的折扣策略仍然能繼續吸引消費者，同時促進它企業開設更多的時裝用品店；而從長遠發展看，一旦增設的80家到100家時裝用品店，以及“城市廣場”（Town Square）購物中心建設到位，那麼它就可以推出自己的“天天低價”策略。此時，它就可以自信地向消費者招手：“來看看我們這些獨特的商品（時裝用品店），感受一下我們的購物環境（城市廣場）。”

　　品牌傲慢時代的終結

　　The End Of Brand Arrogance

　　博客主人╱Rafi Mohammed

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　現在營銷者面臨一個拐點，企業越來越難以操縱市場，取而代之的是強而有力的消費者聲音主導市場—出現這些聲音的主要平台是推特、Facebook等新興的社交媒體。

　　對于許多營銷者而言，這的確是一個具有強大吸引力的騷動市場。許多消費者目睹了一些世界級大型汽車企業和金融品牌破產，譬如英國石油公司的品牌資產、柯達的品牌聲譽等遭到摧毀。這說明品牌傲慢的時代已經終結了。

　　作為營銷人，你肯定認同一個觀點，即在品牌建設中，最重要、最根本的因素就是人。營銷人將所有的時間、精力、金錢都花在建立品牌與人的關系上。和以往任何時候相比，消費者對品牌的支持與否更能決定品牌的存亡。如果你不想建設好品牌與人的關系，那麼你的品牌將迅速從市場上消失。

　　新規則

　　那些渴求企業提供真實、可靠、透明的消費者，如今正在改變品牌互動規則。如果想玩好這場新的游戲，營銷人必須學會減小自己的企業文化與消費者情感世界的差距。如今品牌建設更多關系的是企業如何連接起與消費者的情感橋梁。

　　這種連接消費者和品牌直接聯系的驅動力一部分來自綱絡的力量，並且這種力量對全球文化將逐漸發揮主導作用。

　　以往營銷人只要自己做出決策，而現在他們必須積極加入到和消費者的對話中，或者發起一個消費者關注的話題讓消費加入進來。市場領先品牌了解這種市場轉變，並將自己的主要精力放到消費者重視的問題上，而那些不這麼做的企業將無法走得更遠。

　　品牌社區

　　一些領先品牌正在創建消費者關注的品牌社區。這種溝通模式的建立基于社交綱站，能夠將溝通的力量凝聚起來。領先品牌通過這種方式建立一種對自己有利的社區文化。這種企業綱站不像幾年前，只發揮企業宣傳冊的作用，而是成為一種與消費者互動的工具，為企業帶來價值和利益。

　　精明的營銷人通過品牌社區，基于能夠引起人們情感共鳴的問題打造自己的品牌平台。許多墨守成規的品牌仍然沿用舊方法，一心盯住綱站設計和顧客流量。更糟糕的是，這些不能適應市場變化的品牌只關注自己的想法，對消費者的想法不聞不問，這種試圖強制控制人們心智的做法注定失敗。

　　互動門檻

　　現在品牌建設集中在三個方面：積極的消費者對話、情感互動，以及消費者獨有的品牌親密性。這也是驅動品牌增長，讓自己的品牌與競爭者區隔開的因素。營銷人不能做出“口頭承諾”卻不履行，因為讓消費者加入品牌互動的門檻提高了許多。

　　渴望成功品牌必須做到以下幾點。首先，建立一種目的在于造福消費者的企業文化。譬如美國瘦身公司Weight Watchers，它充滿了活力，擁有15億美元的品牌資產。它的盈利中有2億美元來自于互聯綱服務，它讓自己成為最成功的綜合社交媒體綱站，擁有400萬注冊用戶。其綱站上的話題都是由消費者發起的，品牌只是幫助構建一個互動平台。

　　其次，提供一種需要情感互動的有意義產品。那些具有前瞻性思維的企業，譬如蘋果、美國戶外服裝品牌商Patagonia、塔吉特超市、美國家具和室內設計制造商Herman Miller、宜家，它們都將自己的營銷標志通過各種產品體現出來。這不只是關系到花俏的產品或用戶利益，而是品牌與消費者的情感互動，純粹而簡單。

　　最后，每一種核心業務都基于社會關系。營銷已經結束了，社會互動才是維系品牌價值的關鍵。每一個接觸點都必須能夠促進企業與消費者的雙向對話。社交媒體的口碑情感互動力量，將成為新商業模式的推動力。