正如金庸筆下的江湖人物，個個都身懷絕技而又風格迥異，在中國的地產江湖中，房企大腕們便是現代版的江湖人物，遠見者如王石，思考者如馮侖，投機者如潘石屹——他們的共同點似乎是都習慣于生活在聚光燈下。而低調者如凌克，則寧願選擇在台燈下工作。
　　作為金地集團的掌門人，53歲的凌克是個十足的完美主義者，他不僅在戰略層面把握方向，也從未放松對細節的關注。
　　完美主義的他事事較真，不管在工作中抑或生活中，他都習慣用自己的高標準嚴加要求自己和身邊的人。而這似乎又是一把雙刃劍，追求質感的金地集團似乎面臨著效率低下的困惑。
　　理想主義的他喜歡思考，在地產行業如火如荼的年月，他已開始反思這個成長快速、賺錢也快速的行業，將會面臨怎樣的膨脹邊際，又將怎樣通過產業領域拓展和發展模式轉型，實現更長遠成長。
　　他具有很強的雙面性。在員工眼中，他外表嚴肅，不茍言笑得甚至有些令人生畏。而在他的內心，卻是地道的俠義柔腸，他關心員工的健康，並在百忙之中照顧弱勢青少年。
　　從深圳福田區下轄的一家地方企業成長為全國性開發商，金地只用了十余年。無疑地，這種成長速度在全國范圍內都屬領先；而另一方面，曾名震股海的“招保萬金”如今已明顯劃分為不同的梯隊，金地明顯落后于萬科，甚至諸如恆大、碧桂園等后起之秀。
　　在慘淡的行情中，凌克對2011年的業績顯得還比較滿意，但也提出，公司在很長一段時間將要學習“冬泳”。     
　　成功屬于時代的產物
　　如果不是因為改革開放的浪潮，凌克或許在湖北的一家軍工企業當上了廠長或總工程師。他的身上有著很強的時代烙印。
　　1978年，凌克參加了第一屆高考，大學畢業后順理成章地成為了一名工程師，分配至一家軍工企業；1988年，受到十三屆三中全會精神的鼓舞，他選擇下海，涉足房地產，開始人生的轉變。
　　談及當年的抉擇，他稱並無后悔，“改革開放的思想、振興中國的思想召喚了我，使我可以放棄原來這些工作，投入到一個自己非常陌生的工作當中”。
　　自小接受愛國主義教育的他並不避諱這一點，這種舍己為人的精神在他的腦子里根深蒂固，而他堅信，如果將來有什麼可以再次讓他熱血沸騰，那一定是振興中國，帶領企業走出國門。
　　當年受到改革開放召喚的凌克剛到深圳時並不是一帆風順，他做過報關員，直到他加入金地集團並以坐直升飛機的速度晉升為董事長，才算進入事業的正軌。
　　那是在1998年，中國住宅商品化改革啟動，凌克在這一年接任金地董事長。從普通員工到董事長，他僅用了短短六年的時間。
　　2001年的上市成為金地的新起點，讓其成為繼萬科和招商地產之后的股市新秀，並逐步實現100倍的規模增長。
　　從某種程度上說，凌克的成功基于中國房地產發展的黃金十年，而在他亦承認，“我的成功肯定是時代的產物，不僅是我，這一代企業家的成功都應歸功于改革開放的政策。”
　　而今，在嚴苛的宏觀調控政策下，昔日輝煌的開發商不得不反思行業的前景問題。凌克承認，房地產高利潤的時代已經結束，但持續發展的動力依然存在。
　　他喜歡用數字來說話，“中國有3.7億個家庭，但是我們中國成套住宅還只有2.7億套，所以我們中國還需要1億套住宅，而目前的情況是每年可以生產1000萬套住宅”。
　　盡管前景依然美好，但變數卻增加不少，在這種背景下，很多開發商開始尋求轉型之路，“快速開發、現金為王”成為主旋律。
　　2010年以來，凌克領導下的金地集團則將“金融”和“商業地產”作為集團兩翼，高調進軍商業地產，搶灘金融市場。而在我們的訪談中，凌克首次提到了效率之說。
　　效率低下之惑
　　一位地產人士如此評論凌克：他是一位很有想法的管理者，但由于某些原因，想法很難在公司內積極地推進。     
　　這里所謂的“某些原因”似乎含義深刻。金地起源于廣東深圳，2003年開始進軍全國，最初戰果頗豐。2003-2004年，金地曾一度與第一梯隊的開發商如萬科、中海發展等相差無幾，直到2008年，中國開始上一輪樓市調控時，金地開始掉隊了。
　　數據顯示，2008年，金地銷售額僅過百億元，同年萬科銷售額卻接近500億元，距離逐步拉大。
　　究竟是什麼原因讓金地在高速發展的浪潮之后開始落后于第一梯隊？在與我們的對話中，盡管凌克認為將金地與萬科置于同一個賽道並不合適，“我們比萬科晚上市10年，這樣單獨來比較恐怕不太合適”。
　　但同時，凌克又表現出坦蕩的一面，他反復強調“效率”的重要性，並承認金地集團目前的效率尚有很大的改進空間。
　　“金地的節奏確實比同行要慢。在產品生產上，金地就要花比別人長得多的時間。”這似乎再次印証了凌克完美主義的作風：精益求精、追求高品質。在他的經營哲學里，“好不好”比“快不快”是更為重要的命題。
　　不過，凌克卻也開始反思效率低下的問題。他端起桌上的茶杯，若有所思道：“過去這幾年我們還不夠快，所以我們最近正在努力地改變，比如說我們現在在產品的設計方面要求更快，我們建立了自己的標準化產品線，使產品設計周期在變短，同時質量、品質都還得以保障。”
　　前有標兵、后有追兵，金地的位置有些尷尬，一面要追趕跑在前面的萬科、保利等，一面又要隨時提防被后起的一批新秀超越。
　　面對內外交迫，金地的轉型似乎已經迫在眉睫。不願犧牲產品品質的凌克選擇了另一條路徑：既快又好。
　　理性與野心
　　與“文科萬科”相較之下，人們給金地貼上了“理科”的標簽。理工科出身的凌克謹言慎行，有時候甚至表現得不善言辭，只做不說。
　　據金地員工說，不僅凌克，金地高層很大一部分都是理科出身。在凌克們的理性思維下，金地集團實現了快速擴張和風險控制。
　　金地2011年財報顯示，公司凈負債率下降了7.6%，而資產負債率為71%，低于同類企業，可見金地將財務風險控制放在首位。
　　盡管手握大量現金和預收賬款，但對于2012年是否買地仍然保持謹慎意見。
　　現金為王，在嚴厲的房地產調控背景下，金地無疑保持住“穩健”的資金流。但也有人質疑，過于保守的金地或許已經錯失快速增長和規模擴張的機會。
　　凌克笑言，理工科的管理層會多幾分理智，少幾分浪漫，但這並不影響公司的經營，經營主要與戰略相關，這主要取決于是否有一批優秀的人才和企業文化。
　　盡管腦子里滿是理性，凌克或許並沒有意識到，一向“克制”的他少了一些野心，雖然他自認為並不是一個敢冒險的企業家。多年的商場經驗告訴他，風險控制甚至比擴張更為重要。
　　從出身來看，金地與萬達這兩家房企有某些相似之處：兩者都帶有國企的血統。金地隸屬于深圳市福田區政府，而萬達的前身是1988年成立的大連西崗住宅開發公司。
　　1994年，金地向深圳市體改辦提出申請，進行“現代化企業制度改革試點”，並得到批準。而萬達亦在這一時期積極地展開了股份制改革。
　　不同的是，時至今日，金地的最大股東依然有著政府背景的福田投資發展公司，據最新的財報披露，凌克僅持有公司股票不到1% ；相比之下，王健林則步步為營地將萬達的股權私有化，他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到62.127%。
　　盡管“發跡”的路徑類似，但兩位大佬的風格卻迥異。王健林主張大刀闊斧的改革，而凌克則踐行著精心打造的理念。
　　不過，凌克似乎也在開始反思如今的競爭格局，“金地公司挺人性化，但是在競爭性、執行力方面略顯弱了一些，我覺得應該要改進，如果不改進的話，也很難跟其它公司競爭。”
　　夢想
　　從區屬二級企業的總經理，到金地集團總經理，再到金地集團的董事長，凌克把自己一生最美的時光，鑄進了金地的歷史。
　　直到如今，凌克還保持著“5+2、白+黑”的工作時間表。盡管他說自己只是指引公司前進的方向的人，但還是要馬不停蹄地奔波于國內外各大城市。
　　比起財富，他說自己寧可選擇事業，“因為這會讓我有很大的成就感和滿足感”。
　　在約20年時間的“事業”里，對細節精益求精的凌克，既著眼每一棟建築的打造，又保持了戰略視野的超越。今天的他，甚至又在“夢想”如何將金地帶上國際化的廣闊舞台。
　　在地產圈這個江湖中，王石選擇攀登高峰挑戰極限，郁亮酷愛自行車比賽，王健林選擇了“玩”足球，而凌克偏愛綱球。他甚至夢想著有一天能當上綱球學院的院長。
　　這個夢想也並非遙不可及。在他的主導下，金地一直以來都在推動綱球事業。在他們推出的樓盤中，很多都配套綱球場。同時，他們也在推動綱球慈善事業。目前，他們還計劃修建一所綱球學院。
　　在此之前，他曾經夢想著退休后能和太太開一家別樣的小旅館，讓青年朋友們可以來入住，每天與他們聊世界、聊人生。
　　他還特別羡慕王石，能夠“拋下”萬科前往美國哈佛求學。如果將來有機會，他也希望能夠回到校園。
　　骨子里有一些小小的浪漫，這或許又是理科凌克的另一面吧。