毛澤東同志說過，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。因此，有計劃地培養大批的新干部，就是我們的戰斗任務”（摘自《中國共產黨在民族戰爭中的地位》）。
　　關鍵人才對于國家而言就是“干部”，對于企業而言就是“骨干”和金牌員工。“千軍易得，良將難求”，歷史上這樣的案例比比皆是。
　　劉邦在登上龍椅之后，大宴群臣。宴會上他向大家提出了一個問題：“我為什麼能得天下？項羽為什麼會失去天下？”于是有人拍馬道：“皇上使人攻城略地，每得一城便作為封賞，能與天下人共利，所以人人效命，得了天下。那項羽妒賢忌能，多疑好猜，戰勝不賞功，得地不分利，人心渙散，所以失了天下。”
　　這位新上任的劉皇帝聽了后只是笑著搖了搖頭，他說：“運籌帷幄，決勝千里，我不如子房；鎮國家，撫百姓，運餉至軍，源源不絕，我不如蕭何；統百萬兵士，戰必勝，攻必取，我不如韓信；這三人系當今豪杰，我能委心任用，故得天下。項羽只有一范增，尚不能用，怪不得為我所滅了！”
　　劉邦之所以能成為雄霸天下的開國皇帝，就是因為他手下有著一批像韓信、張良、蕭何這樣的骨干。而項羽之所以有垓下被圍的英雄末路是因為他不善于使用骨干——范增等這些優秀的人才。劉邦帳下的韓信、陳平、英布等猛將都是因為得不到項羽重用而改換門庭的。“百里奚居虞而虞亡，在秦則秦霸，非愚于虞而智于秦也，用與不用，聽與不聽也”（《史記·淮陰侯列傳》）。同樣是百里奚這個人，他在春秋的虞國時，虞國滅亡了，而到了秦國卻輔佐秦穆公成了春秋五霸之一。可見是否擁有並且能夠重用骨干是關系組織、國家興亡的大事。
　　1926年在北伐戰爭中，葉挺的第四軍獨立團之所以能夠長驅直入，連戰皆捷，屢建戰功，贏得“鐵軍”稱號，就是因為其在組建的時候吸收了一批共產黨員、黃埔軍校畢業生到團內擔任軍官。這些黃埔生軍事政治訓練有素而且有為革命敢于犧牲的大無畏精神。他們的行為在部隊中起著表率和旗幟作用，引導著大家為了勝利而奮勇前進，奮力殺敵。從統一廣東到北伐中原(吳佩孚、孫傳芳和張作霖)黃埔生沖鋒陷陣，屢克頑敵，到處留下了光輝業績。在抗日戰爭時期的國民革命軍中，有兩百多名黃埔學生擔任軍長以上的軍職，指揮著全國三分之二的精銳之師，在全國戰場上抗擊扺御日寇。抗日戰爭的勝利是屬于全國人民的，但是這些黃埔生在軍隊中所起到的骨干作用是巨大的，也是無法忽視的。
　　微軟公司首席技術官奈森·梅沃爾德解釋為什麼要在中國建立研究院時說：“我們決意追隨人才，到人才濟濟的地方開設研究院。”
　　研究院認為“追隨人才”和“吸引人才”有著本質的不同，那就是不能等著人才找上門，而是要求賢若渴，三顧茅廬。微軟的“追隨”戰略曾被不少媒體喻為“人才大戰的導火索”。
　　比爾·蓋茨在創立美國微軟研究院時，請了許多知名人士去說服卡內基·梅隆大學的雷斯特教授加盟微軟。在長達6個多月的無數次的光顧之后，雷斯特終于為蓋茨的真誠所打動。而雷斯特在加盟微軟后也效仿蓋茨的那種誠意和耐心為微軟綱羅了包括微軟亞洲研究院首任院長李開復博士在內的一大批計算機界大名鼎鼎的專家。而李開復博士在受命創建微軟中國研究院的時候也同樣用三顧茅廬的方法挖來了包括被業界稱為“全世界的財富”的張亞勤在內的一批“聰明人”，從而構建了微軟當今最令人艷羡的專家團隊。
　　而且今天的微軟中國研究院院長張亞勤也在樂此不疲地執行著微軟這一追隨智慧的戰略，他最近的得意之作就是把“深藍之父”許峰雄博士拉進自己的隊伍。也正是由于微軟吸引和聚集了一大批的骨干，才成就了微軟世界級的軟件帝國。
　　三星電子的快速成長同樣也是來源于他們對于骨干培訓的不吝投資。2004年，三星電子公司獲利直追日本第一大民營制造業者豐田汽車公司，以至于許多媒體以“日本豐田、韓國三星”來稱呼亞洲這兩大卓越企業。和微軟一樣，三星電子為了聚集和培養更多的骨干，投巨資籌建了“三星人力開發院”。負責人力開發院的申泰均認為：“優秀人才是三星電子過去急速成長的基本原動力。因為，要有好的技術，必須有好的人才。因此，對于人才培訓不吝投資，將是確保三星電子未來永續成長與強大競爭力之所在。”
　　三星人力開發院肩負著三個主要任務：
　　一是傳達三星電子經營者的經營理念與經營哲學，凝聚員工共識，成為志同道合的三星人；
　　二是培養核心人才；
　　三是負責駐外人員的培訓，以適應三星拓展全球版圖的需要。
　　如今，三星電子有大多半的營業收入來自海外，因此，培養大批的海外人才對于急需繼續擴張的三星而言刻不容緩。目前，三星電子已派遣3061名干部，在58個國家負責營運。對三星所進行的全球化拓展給予人才方面的支援及培養，是人力開發院的基本任務。
　　正是由于這些骨干的作用，所以三星電子從設計到量產的速度相當快，所需時間幾乎只有日本企業的1/2。特別是三星電子骨干員工本身所具有的非達成目標不可的堅強意志力。一旦設定目標，他們便會拼命達成。例如，幾年前三星手機的全球市場占有率還落后摩托羅拉，屈居第三位。2006年三星手機全球銷售達8600萬部，2007年銷售達到161億部，已略微超過摩托羅拉的159億部，躍升為第二大品牌。
　　因此一個組織能否“打硬仗”、“打勝仗”，“干部”即骨干的作用至關重要。就其對組織的貢獻而言我們認為，組織的領導者占25%，最基層的員工占30%，骨干占45%。可以想象，如果一個組織“兵多將少”，就是再英明的領導也很難創造佳績。阿里巴巴之所以能夠發展到今天，巨人之所以能夠咸魚翻身，就是因為馬雲有18羅漢，史玉柱有4個火槍手。離開了這些骨干，阿里巴巴和巨人也許和許多小企業一樣不名一文或者早已經人間蒸發了。
　　那些優秀組織的領導者往往會有意識地培養自己的干部或接班人。同時，他們也會不斷地從新加入團隊的人員中尋找“新骨干”，去關心他們、培養他們、熏陶他們。因此，只要你“政治合格，軍事過硬”，符合骨干的基本標準，你就會成為那些優秀組織的一員，並且享受組織給你提供的優厚的福利和報酬。