華為從單一電信業務轉向多元業務經營、開拓手機市場時，業界用“做了是找死，不做是等死”比喻其轉型面臨的破題困境。的確，以手機為代表的消費者業務擴張似乎成為華為業績持續做大的保障，成本卻比對手高20美元。然而如果以為破解這道難題就是在轉型，那恰恰模糊了轉型的本質。根據《貞觀政要》的記載，在魏征上疏唐太宗，論及“可持續發展”，闡述道與術關系的一番話里，就可以看出這一點。

　　轉型的要旨是可持續發展

　　作為唐代的政治家，魏征所講的“可持續發展”，指的是一統江山能夠千秋萬代傳承，“永保無疆之休”。公元637年，魏征在上疏中說：“臣聞求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義。源不深而望流之遠，根不固而求木之長，德不厚而思國之理，臣雖下愚，知其不可，而況于明哲乎！”從中可以看出，只有克服了“源不深”的弊端，才能達到“流之遠”的願景。

　　源與流、根與木、德與國的關系，都類似于老子所說的道與術的分與合。兩者相比較而言，前者更重要。在我們今天看來，轉型的主要任務同樣是固本強基，返道持道。這個道不是別的，是企業為社會創造財富，滿足消費者需求的基本目標；同時要通過提高創新能力形成新的收益增長點，以環境友善的態度應對資源枯竭難題等等。圍繞著這種道，謀劃怎樣轉型，可以稱之為謀道。比如華為在遭遇增長天花板時，面對企業基因、體能與耐力的大拷，在企業制度、文化和基因上下功夫才是正道。否則，“源不深而望流之遠，根不固而求木之長，德不厚而思國之理”，盡管能夠取得一時的效果，那只也是在術的層面上動腦筋，只能稱之為謀術或者“術謀”。外界看到的手機等業務的開拓，那只是華為的術謀。

　　毫無疑問，謀道與謀術應當結合起來，比如華為除了突破企業制度、文化和基因的天花板，還要同時突破局限于電信領域運營商業務的天花板。然而，如果只重視后者，那就是舍本逐末。更為重要的是，按照“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”的古訓，如果把轉型中的術謀叫做取法乎中，往往會產生僅得其下的效果：術謀就成了計謀，在心術不正的經營者那里，就成了搞陰謀詭計。比如用工業明膠生產藥用膠囊之類，在節約成本上自以為得計，但是工業明膠中超標的鉻含量對消費者的健康造成傷害，就突破了生產經營者基本的道德底線，顯然會失道。當然，工業明膠的提煉作為一種術，甚至作為一項專利技術本身應當沒有問題，將其用之于以次充好才大錯特錯。

　　可持續發展需要以轉型的形式出現，除了遭遇效益增長的天花板，也與提振消費者的信心有關。從毒奶粉、瘦肉精、地溝油、毒地板，到毒膠囊，每次重大事故隱患的曝光，都給消費者的心理投下了陰影，不僅對問題所在行業的發展帶來了沖擊，也使具體廠商的品牌價值大打折扣。這種背景下的轉型，主要的任務顯然不是謀術，而是要謀道、治詐。治詐的理想境界就是大道無術。正如著名作家王蒙所描述的那樣：“你有了與人為善的大道，有了對自身的切實估量，有了對人對己的本性與弱點的理解，有了對于理念與現實的通觀，有了應有的畏懼與無畏，獻身與超拔，執著與寬宏，慈悲與決絕，堅持與調整”，才能完成轉型的任務。當然，轉型也需要保持適度增長，只不過必須克服怎麼賺錢怎麼整的創富沖動。

　　“術謀”難以打牢轉型基業

　　應當承認，在企業經營陷入困境時，往往離不開術謀；術謀作為一種“秘笈”也更容易受到決策者的青睞。然而，轉型到可持續發展的軌道，就不能停留在“術謀”的水平。清雍正皇帝手下的首席謀士鄔思道曾經告誡雍正：“計謀為下，是為詭計。術謀為中，是為籌。謀略為上，是為道！計當為時，籌當為段，道為一生。”拋開詭計不說，術謀可以管一時，不可能達到流之遠、木之長的可持續發展境界。

　　在資源瓶頸面前，采用資源替代的術謀或者進行術的替代，魚目混珠不可能長久。隨著人們對生活質量要求的提高，環境意識日益增強，直接污染環境的商品生產就會受到人們的譴責，綠色、環保、原產地、原生態的產品更受消費者的歡迎。企業在這方面的轉型更主要的是謀道；以資源替代的方式進行術謀雖然無可厚非，但是不可將兩者等同起來。比如白酒新工藝，就是以食用酒精為原料進行兌制，是對傳統固態純糧發酵釀酒的替代，在糧食供應緊張時可以節約釀酒用糧，但是在口感上會大打折扣。這應當向消費者明示，並且在價格上體現出來，否則就有忽悠消費者之嫌。一個戲劇性高潮是山東秦池酒的出現，秦池“酒精勾兌白酒”的事實經媒體報道后，輿論嘩然，在連續兩年奪得央視廣告“標王”后瞬間消失。

　　為了應對檢查，不惜采用有害的方式或者要素屏蔽短板的術謀，在貓捉老鼠的游戲中終將會露出破綻。我們知道，在牛奶里添加三聚氰氨，是為了使牛奶里的蛋白含量達標，以通過質量檢驗關。如果說這樣的術謀含有一定的技術含量，那麼就不能認為引進了某種新技術就是在轉型升級。從這個意義上講，轉型更需要返璞歸真，需要真正進入謀道的境界，這個道就是按照客觀規律辦事，而不是為了通過檢驗，為了減少或增加某種元素而添減另外一種元素。這並不是說不能謀術，而是說不能揠苗助長。比如蒙牛公司的快速發展，應當有可靠的優質養牛基地，為公司業務的擴張提供可靠的奶源；將企業做大作為經營者的訴求，不能成為糊弄消費者的理由，比如把勾兌當做工業化的必由之路就難以讓人信服。

　　面對競爭壓力，采用正反兩方面概念炒作的術謀，消費者發現自己被忽悠后不可能繼續埋單。按照木長必須固本、流遠必須浚源的道理，向可持續發展軌道的轉型同時是一個坐實的過程。而與此相對應的術謀，靠概念炒作取勝，虛張聲勢，根本解決不了實質性的問題，終究會露出自己的軟肋。最近的例子是賣家在電視機貼上“雲”標簽，使得智能電視的熱銷未了，又使價格上漲了三成。消費者電子產品信息化推進委員會秘書長李劍指出，智能電視和雲電視的區別只是廠商宣傳的側重點不同而已，智能電視側重講電視的智能化應用，強調前端應用；雲電視側重講后台技術。兩者只是同一類電視的不同叫法。由于操作復雜、設計不成熟等問題，智能電視中很多功能的使用率非常低，廠商推銷的熱門概念到頭來形同雞肋。

　　守成的意義不亞于積極進取

　　如果遭遇或者預見到成長的天花板，需要通過轉型對過快的發展速度做些調整，那麼它並非退卻，更像是在危機中守成。然而這種守成同時包括對偏離可持續發展軌道的校正，以便在市場的重新洗牌中免遭淘汰的厄運，同樣具有決定性的意義。誠如魏征在《十思疏》中所說的那樣，“善始者實繁，能克終者蓋寡”，守成的意義並不亞于積極進取。況且轉型和升級互為一體，停滯于漿糊式的“術謀”層面難以守成。

　　在轉型中放棄“危”中求“機”的幻象，克服“術謀”的局限性，將實業做實。一個時期以來，業界對在危機中尋找機遇總是津津樂道，甚至以“抄底”為能事。殊不知市場增速放緩或者危機的發生，是一個優勝劣汰的過程，“術謀”不可能使形勢逆轉。一計不成再生一計的以術救術，婉如為了填平一個坑再挖一個更大的坑，矛盾的累積更會銷蝕可持續性。轉型就是要放棄對這種增長方式抱有的幻想，放棄爆發式增長的“貪欲”，扎扎實實做好實業。對此華為總裁任正非保持了清醒的頭腦，他在華為2011年的年報中致辭：“難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？”事實上，像華為這樣的大企業，在市場受限的重新洗牌中，能夠鞏固已有的市場地位，堅持下來就是成功。

　　在轉型中提升現有陣地的質量，放棄對“術謀”的依賴性，把用戶體驗放在首位。轉型不等于一定要轉移陣地，更不能急于進行新的擴張。在原有陣地上守成，仍然有深入耕耘的空間。比如李寧公司為著名羽毛球運動員林丹定制的“貼地飛行”羽鞋Take down版，既是一個傳統產品，又在體貼入微中體現了較高的新的科技含量。林丹對自己所穿運動鞋的要求近乎苛刻，除了舒適，他偏愛厚鞋底，希望鞋的領口能對腳踝做出更好的保護，還要使鞋底的足弓部位具有很好的韌性，以保証前腳跨步時后腳側向蹬地的支撐性。經過李寧公司設計人員的精心設計，終于讓林丹感到滿意，體現了李寧公司大力支持羽毛球運動的一腔熱忱。這種努力貼近客戶，提供真誠的服務過程，與刻意“術謀”的作用不可同日而語。

　　在轉型中加大對創新的投入，校正“術謀”的博弈慣性，固本培元並舉。在技術不斷更新的市場競爭中，“固”核心競爭力之“本”，“培”可持續發展之“元”，兩者相輔相成。投機固然可以獲得一時的成功，搶占一定的市場地位，但是當新的經濟增長點或者消費熱點形成，原有的領先地位就會讓位于新的領先產業，如果不能及時創新，消費者就不會繼續為一家偶然成功的企業繼續買單。在創新或者產業升級中同樣如此。比如太陽能光熱的開發利用無疑前景廣闊，但是如果自身在關鍵技術方面的短板沒有消除，致力于在爭取政策優惠的“術謀”中進行資本運作的博弈，即使利用產業政策的傾斜擴大了規模，在同質化的產能過剩中同樣會被打回原型，難以為繼。